Mô Hình Phương Trình Cấu Trúc Bình Phương Tối Thiểu Riêng Phần – Joseph F. Hair, Jr. và cộng sự

PLS-SEM (Partial Least Squares Structural Equation Modeling) là phương pháp phân tích thống kê đa biến được thiết kế để ước lượng các mô hình đường dẫn phức tạp. Nguyên nhân chính khiến các nhà nghiên cứu lựa chọn PLS-SEM là khả năng xử lý hiệu quả dữ liệu không phân phối chuẩn, cỡ mẫu nhỏ và các mô hình có cấu trúc phức tạp (đặc biệt là biến nguyên nhân – formative). Giải pháp phân tích nhanh và chuẩn xác nhất là tuân thủ quy trình đánh giá hai giai đoạn (Mô hình đo lường và Mô hình cấu trúc) theo hướng dẫn của Hair et al. (2017). Bằng cách ứng dụng mô hình này, các nhà nghiên cứu và nghiên cứu sinh có thể vượt qua những rào cản khắt khe của các phương pháp thống kê thế hệ cũ, từ đó khám phá ra những mối quan hệ tiềm ẩn sâu sắc trong hành vi người tiêu dùng và chiến lược quản trị doanh nghiệp hiện đại.

Mô Hình Phương Trình Cấu Trúc Bình Phương Tối Thiểu Riêng Phần - Joseph F. Hair, Jr. và cộng sự

Nội dung bài viết

1. Tổng Quan & Lý Thuyết Nền Tảng (Overview & Theoretical Foundations)

1.1 Thông tin định danh tài liệu

  • Tiêu đề gốc: A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) (Second Edition)
  • Tiêu đề tiếng Việt: Hướng dẫn cơ bản về Mô hình phương trình cấu trúc bình phương tối thiểu riêng phần (PLS-SEM) – Ấn bản thứ 2
  • Tác giả: Joseph F. Hair, Jr., G. Tomas M. Hult, Christian M. Ringle, Marko Sarstedt
  • Nhà xuất bản: SAGE Publications (2017)
  • Ghi chú học thuật: Đây được xem là “cuốn sách gối đầu giường” (must-read) và là bộ tài liệu chuẩn mực nhất trên toàn cầu cho bất kỳ ai muốn bước chân vào thế giới của phân tích định lượng dựa trên phương sai.

1.2 Bối cảnh thực tiễn & Khoảng trống nghiên cứu

Trong nghiên cứu kinh doanh và khoa học xã hội, các mô hình lý thuyết ngày càng phức tạp với sự xuất hiện của nhiều biến tiềm ẩn (latent variables) và cấu trúc đa hướng. Phương pháp CB-SEM (Covariance-Based SEM) truyền thống yêu cầu khắt khe về cỡ mẫu lớn và dữ liệu phân phối chuẩn, gây khó khăn cho nhiều nghiên cứu thực nghiệm. PLS-SEM ra đời và được Hair et al. (2017) hệ thống hóa nhằm lấp đầy khoảng trống này, cung cấp một công cụ linh hoạt, tập trung vào việc dự báo và giải thích phương sai (variance) của các cấu trúc mục tiêu thay vì tái tạo lại ma trận hiệp phương sai.

Đặc biệt, trong các cuộc khảo sát thực tế (như khảo sát mức độ hài lòng, khảo sát đánh giá nhân sự), dữ liệu thu về hiếm khi đạt được đường cong phân phối chuẩn lý tưởng (normal distribution). Việc cố ép dữ liệu vào các giả định khắt khe sẽ dẫn đến những kết luận sai lệch hoặc buộc phải loại bỏ lượng lớn dữ liệu quý giá. Do đó, PLS-SEM nổi lên như một giải pháp cứu cánh tuyệt vời, cho phép nhà nghiên cứu xử lý dữ liệu “thực” (real-world data) một cách mạnh mẽ và đáng tin cậy hơn.

Mô Hình Phương Trình Cấu Trúc Bình Phương Tối Thiểu Riêng Phần - Joseph F. Hair, Jr. và cộng sự

1.3 Hệ thống Lý thuyết nền tảng (Theoretical Foundations)

PLS-SEM không dựa trên một lý thuyết hành vi đơn lẻ mà là một phương pháp luận thống kê (Statistical Methodology) nền tảng cho việc kiểm định lý thuyết. Phương pháp này hoạt động dựa trên nguyên lý bình phương tối thiểu thông thường (OLS – Ordinary Least Squares) để tối đa hóa phương sai được giải thích (R²) của các biến nội sinh (endogenous latent variables). Việc ứng dụng PLS-SEM cho phép các nhà nghiên cứu mở rộng lý thuyết, kết hợp linh hoạt giữa phân tích nhân tố (Factor Analysis) và phân tích hồi quy đa biến (Multiple Regression).

Thay vì cố gắng tìm cách làm cho sự chênh lệch giữa ma trận hiệp phương sai của mẫu và mô hình lý thuyết bằng không (như thuật toán Maximum Likelihood của CB-SEM), PLS-SEM hoạt động giống như một cỗ máy tối ưu hóa thực dụng. Nó liên tục điều chỉnh các trọng số (weights) để đảm bảo rằng các biến độc lập có thể dự báo chính xác nhất sự biến thiên của biến phụ thuộc. Điều này làm cho PLS-SEM cực kỳ hữu ích trong các nghiên cứu mang tính khám phá (exploratory research) hoặc trong bối cảnh lý thuyết nền tảng vẫn đang ở giai đoạn sơ khai, cần được bổ sung và tinh chỉnh.

1.4 Cấu trúc nội dung chi tiết của tài liệu gốc (Brief Contents)

Để nắm bắt toàn diện phương pháp PLS-SEM, cuốn sách kinh điển của Hair et al. (2017) được tổ chức logic thành 8 chương cốt lõi, đi từ nền tảng lý thuyết đến các kỹ thuật nâng cao. Dưới đây là cấu trúc chi tiết để các nhà nghiên cứu tiện tra cứu:

  • Chương 1: Giới thiệu về Mô hình phương trình cấu trúc (Trang 1)
  • Chương 2: Xác định mô hình đường dẫn và Kiểm tra dữ liệu (Trang 36)
  • Chương 3: Ước lượng mô hình đường dẫn (Trang 81)
  • Chương 4: Đánh giá kết quả PLS-SEM Phần I: Đánh giá các mô hình đo lường kết quả (Reflective Measurement Models) (Trang 104)
  • Chương 5: Đánh giá kết quả PLS-SEM Phần II: Đánh giá các mô hình đo lường nguyên nhân (Formative Measurement Models) (Trang 137)
  • Chương 6: Đánh giá kết quả PLS-SEM Phần III: Đánh giá mô hình cấu trúc (Trang 190)
  • Chương 7: Phân tích biến trung gian (Mediator) và biến điều tiết (Moderator) (Trang 227)
  • Chương 8: Triển vọng về các phương pháp nâng cao (Trang 275)
  • Phần Phụ lục: Thuật ngữ (Trang 312), Tài liệu tham khảo (Trang 331), Chỉ mục tác giả (Trang 346) và Chỉ mục chủ đề (Trang 350).

Mỗi chương không chỉ cung cấp nền tảng lý thuyết hàn lâm mà còn đi kèm với các ví dụ thực hành minh họa sinh động trực tiếp trên phần mềm, giúp thu hẹp khoảng cách giữa các khái niệm thống kê phức tạp và khả năng thực chiến trong việc xử lý số liệu của nhà nghiên cứu.

1.5 Lời nói đầu (Preface): Bối cảnh bùng nổ của phương pháp PLS-SEM

Ấn bản thứ 2 ra đời chỉ 2 năm sau ấn bản đầu tiên (2014) nhằm đáp ứng sự quan tâm và ứng dụng bùng nổ theo cấp số nhân của PLS-SEM trong giới học thuật. Các bài báo nền tảng của nhóm tác giả trên Journal of Academy of Marketing Science (2012) và Journal of Marketing Theory and Practice (2011) đã thu hút hàng ngàn lượt trích dẫn (citations) theo Google Scholar, minh chứng cho tầm ảnh hưởng sâu rộng của phương pháp này.

Sự tiến hóa và phương pháp sư phạm:

  • Tích hợp thuật toán mới: Các nghiên cứu cập nhật đã mở rộng phương pháp luận để khám phá tính không đồng nhất chưa quan sát được (unobserved heterogeneity) và tính bất biến của mô hình đo lường. Điều này đi kèm với sự ra mắt của phần mềm SmartPLS 3, cung cấp thuật toán PLS nhất quán (consistent PLS), bootstrapping nâng cao và phân tích bản đồ IPMA. Việc thấu hiểu tính không đồng nhất chưa quan sát được giúp các nhà nghiên cứu không bị đánh lừa bởi những kết quả trung bình chung chung của toàn bộ mẫu dữ liệu, mà có thể bóc tách dữ liệu thành các phân khúc khách hàng chuyên biệt, mang lại góc nhìn sâu sắc và có độ chính xác cao hơn.
  • Kỷ nguyên Dữ liệu lớn (Big Data): Sự dồi dào của dữ liệu đòi hỏi các phần mềm thống kê thân thiện, tối ưu hóa thời gian và chi phí.
  • Tiếp cận thực tế (Rules of thumb): Thay vì sa đà vào các phương trình toán học phức tạp (ký hiệu Hy Lạp), tài liệu này tập trung giải thích nguyên tắc cốt lõi và cung cấp các “quy tắc kinh nghiệm” để nhà nghiên cứu dễ dàng diễn giải và đánh giá kết quả, biến một công cụ học thuật thành một đòn bẩy tư duy logic.

1.6 Tổng quan Chương 1: Sự chuyển dịch từ thống kê thế hệ thứ nhất sang thế hệ thứ hai

Trong suốt nhiều thập kỷ trước những năm 1980, các công cụ thống kê thế hệ thứ nhất (như phân tích nhân tố – Factor Analysis và phân tích hồi quy – Multiple Regression) thống trị nghiên cứu khoa học xã hội. Tuy nhiên, giới hạn của chúng nằm ở việc chỉ phân tích được một lớp quan hệ tại một thời điểm. Việc phải chia nhỏ một mô hình phức tạp thành nhiều phương trình nhỏ lẻ không chỉ gây mất thời gian mà còn làm gia tăng sai số tích lũy (accumulated error) trong toàn bộ quá trình tính toán.

Từ những năm 1990, các phương pháp thế hệ thứ hai – điển hình là Mô hình phương trình cấu trúc (SEM) – đã vươn lên mạnh mẽ, chiếm gần 50% các công cụ thống kê trong nghiên cứu thực nghiệm. SEM cho phép phân tích dữ liệu đa biến (multivariate data analysis) bằng cách đo lường đồng thời nhiều biến số và nhiều mối quan hệ trong cùng một hệ thống duy nhất.

Sự khác biệt cốt lõi giữa hai loại SEM:

  • CB-SEM (Covariance-Based SEM): Sử dụng chủ yếu để xác nhận hoặc bác bỏ lý thuyết. Phương pháp này đánh giá mức độ phù hợp của mô hình lý thuyết đề xuất trong việc ước lượng lại ma trận hiệp phương sai của tập dữ liệu mẫu.
  • PLS-SEM (Partial Least Squares SEM): Định hướng khám phá và phát triển lý thuyết. Thay vì tái tạo ma trận hiệp phương sai, PLS-SEM tập trung tối đa hóa việc giải thích phương sai trong các biến phụ thuộc của mô hình.

Tóm lại, sự khác biệt cốt lõi này định hình chiến lược nghiên cứu của bạn: Nếu bạn làm việc với một lý thuyết đã quá vững chắc, không có ý định bổ sung thêm biến số mới và dữ liệu hoàn toàn chuẩn mực, hãy dùng CB-SEM. Tuy nhiên, nếu bạn đang xây dựng một mô hình mới, kết hợp nhiều lý thuyết với nhau trong bối cảnh thị trường đang thay đổi liên tục, PLS-SEM chắc chắn là sự lựa chọn tối ưu và hợp lý nhất.

1.7 Mục tiêu học tập Chương 1

Theo cấu trúc nguyên bản của tài liệu, nội dung cốt lõi của Chương 1 nhằm định hướng cho người học đạt được các mục tiêu sau:

  • Hiểu ý nghĩa của mô hình phương trình cấu trúc (SEM) và mối quan hệ của nó với phân tích dữ liệu đa biến.
  • Mô tả các cân nhắc cơ bản trong việc áp dụng phân tích dữ liệu đa biến.
  • Nắm bắt các khái niệm cơ bản về mô hình phương trình cấu trúc bình phương tối thiểu riêng phần (PLS-SEM).
  • Giải thích sự khác biệt giữa SEM dựa trên hiệp phương sai (CB-SEM) và PLS-SEM, cũng như khi nào nên sử dụng từng phương pháp.

1.8 Các cân nhắc thiết yếu khi áp dụng Phân tích Đa biến & SEM

Tùy thuộc vào câu hỏi nghiên cứu và dữ liệu thực nghiệm sẵn có, các nhà nghiên cứu phải chọn phương pháp phân tích đa biến phù hợp. Dưới đây là 5 yếu tố cốt lõi quan trọng nhất cần cân nhắc:

  • Biến tổng hợp (Composite Variables): Một biến tổng hợp (hay còn gọi là variate) là sự kết hợp tuyến tính của nhiều biến số được chọn dựa trên vấn đề nghiên cứu. Quá trình này bao gồm việc tính toán một tập hợp các trọng số, nhân các trọng số này với các quan sát dữ liệu tương ứng của các biến, và tính tổng của chúng.
  • Đo lường (Measurement) và Biến tiềm ẩn: Đo lường là quá trình gán các con số cho một biến dựa trên một tập hợp các quy tắc. Khi hiện tượng cần đo lường rất trừu tượng, phức tạp và không thể quan sát trực tiếp (như “sự hài lòng” hay “niềm tin”), chúng ta gọi đó là các biến tiềm ẩn (latent variables) hoặc cấu trúc khái niệm (constructs). Cách tiếp cận phổ biến là đo lường chúng gián tiếp thông qua một thang đo đa biến (multi-item scale) gồm nhiều câu hỏi khảo sát (chỉ báo proxy). Mục tiêu của việc dùng nhiều câu hỏi là để giảm thiểu sai số đo lường (measurement error) – tức là sự chênh lệch giữa giá trị thực của một biến và giá trị thu được từ phép đo.
  • Thang đo lường (Measurement Scales): Có bốn loại thang đo: danh nghĩa (nominal), thứ bậc (ordinal), khoảng (interval), và tỷ lệ (ratio). Thang đo danh nghĩa và thứ bậc có nhiều hạn chế về mặt toán học. Thang đo khoảng cung cấp thông tin chính xác về thứ tự và khoảng cách giữa các giá trị (equidistance), nên được phép thực hiện hầu hết các phép tính toán học. Thang đo tỷ lệ cung cấp nhiều thông tin nhất với điểm 0 tuyệt đối mang ý nghĩa thực sự.
  • Mã hóa (Coding): Việc gán số cho các danh mục trả lời. Trong bối cảnh SEM, các thang đo Likert (vốn là thang đo thứ bậc) thường được mã hóa cẩn thận để đảm bảo tính đối xứng và khoảng cách đều, qua đó có thể xấp xỉ chức năng của một thang đo khoảng.
  • Phân phối dữ liệu (Data Distributions): Trong khi CB-SEM đòi hỏi nghiêm ngặt dữ liệu phải có phân phối chuẩn (normal distribution), PLS-SEM thường không đưa ra giả định về phân phối dữ liệu. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu vẫn nên kiểm tra mức độ lệch (skewness) và độ nhọn (kurtosis) để đánh giá mức độ sai lệch của dữ liệu so với phân phối chuẩn.

2. Khái Niệm Hóa và Cấu Trúc Khái Niệm (Conceptualization)

Trong hệ thống PLS-SEM, cấu trúc khái niệm được chia thành hai thành phần cốt lõi:

2.1 Lý thuyết Cấu trúc (Structural Theory / Inner Model)

Biểu diễn mối quan hệ nhân quả giữa các biến tiềm ẩn với nhau. Đây là nơi kiểm định các giả thuyết nghiên cứu (H1, H2, H3…).

  • Biến ngoại sinh (Exogenous variables): Các biến tiềm ẩn chỉ đóng vai trò độc lập, không bị tác động bởi biến nào khác trong mô hình, thường được đặt ở phía bên trái.
  • Biến nội sinh (Endogenous variables): Các biến tiềm ẩn đóng vai trò phụ thuộc (hoặc vừa độc lập vừa phụ thuộc), chịu sự tác động của các biến khác.

2.2 Lý thuyết Đo lường (Measurement Theory / Outer Model)

Biểu diễn mối quan hệ giữa biến tiềm ẩn (Latent Constructs) và các biến quan sát (Indicators/Items). Đây là cầu nối giữa các khái niệm trừu tượng (không đo lường trực tiếp được) với các câu hỏi cụ thể trong bảng khảo sát. Đặc biệt, PLS-SEM phân định rõ hai loại cấu trúc đo lường:

  • Cấu trúc phản ánh (Reflective Constructs): Hướng mũi tên đi từ biến tiềm ẩn đến biến quan sát. Các biến quan sát có tính hoán đổi cho nhau và cùng phản ánh một khái niệm. Đặc trưng của đo lường này là luôn đi kèm với sai số đo lường (error term). (Ví dụ: Sự hài lòng của khách hàng được đo bằng 3 câu hỏi: Tôi thấy vui vẻ, Tôi thấy thỏa mãn, Tôi thấy thích thú – nếu bỏ đi 1 câu, bản chất khái niệm “Sự hài lòng” vẫn không thay đổi).
  • Cấu trúc nguyên nhân (Formative Constructs): Hướng mũi tên đi từ biến quan sát đến biến tiềm ẩn. Các biến quan sát hình thành nên khái niệm và không nhất thiết phải tương quan với nhau. Những thước đo này được giả định là không có sai số. (Ví dụ: Chỉ số phát triển kinh tế được đo bằng Thu nhập bình quân, Tỷ lệ biết chữ, và Tuổi thọ – nếu bạn bỏ đi biến “Tuổi thọ”, bản chất của biến tổng “Chỉ số phát triển kinh tế” sẽ bị thay đổi hoàn toàn).

Lời khuyên từ Giáo sư: Việc hiểu sai và chỉ định sai (misspecification) hướng mũi tên giữa cấu trúc phản ánh và cấu trúc nguyên nhân là một trong những lỗi nghiêm trọng nhất, thường xuyên bị các hội đồng bảo vệ khóa luận hoặc hội đồng bình duyệt (Reviewer) bắt lỗi, có thể dẫn đến việc toàn bộ mô hình bị đánh giá là vô giá trị. Do đó, hãy cẩn trọng ngay từ khâu thiết kế bảng câu hỏi.

Mô Hình Phương Trình Cấu Trúc Bình Phương Tối Thiểu Riêng Phần - Joseph F. Hair, Jr. và cộng sự

3. Quy Trình Phát Triển Thang Đo (Scale Development Process)

Theo Hair et al. (2017), quy trình đánh giá mô hình PLS-SEM bao gồm hai giai đoạn tuần tự và nghiêm ngặt:

  • Giai đoạn 1: Đánh giá mô hình đo lường (Measurement Model Evaluation). Yêu cầu kiểm định độ tin cậy (Reliability) và độ giá trị (Validity) của các thang đo trước khi phân tích tiếp. Giai đoạn này nhằm trả lời câu hỏi: “Thước đo của chúng ta có thực sự đo lường đúng cái cần đo và đo lường một cách ổn định hay không?”.
  • Giai đoạn 2: Đánh giá mô hình cấu trúc (Structural Model Evaluation). Phân tích năng lực dự báo và các mối quan hệ giả thuyết (R², f², Q², và mức độ ý nghĩa của các hệ số đường dẫn).

Sự phân chia hai giai đoạn này là nguyên tắc bắt buộc trong nghiên cứu học thuật. Bạn hoàn toàn không thể đưa ra bất kỳ kết luận quản trị nào về việc A tác động đến B (Giai đoạn 2), nếu như công cụ dùng để đo lường A và B ngay từ đầu đã bị sai lệch và chứa đầy nhiễu loạn (Giai đoạn 1). Tính logic, rành mạch và tính tuần tự chặt chẽ của quy trình này chính là nền tảng đảm bảo độ tin cậy tuyệt đối cho các bài báo cáo khoa học.

4. Thang Đo Lường Chính Thức (Measurement Scale) – Tiêu Chuẩn Đánh Giá

Dưới đây là bảng tổng hợp các chỉ số bắt buộc phải báo cáo khi sử dụng phần mềm SmartPLS để phân tích PLS-SEM, được trích xuất từ hệ thống tiêu chuẩn của Hair et al. (2017). Tất cả các ký hiệu đã được chuẩn hóa để bạn dễ dàng sao chép trực tiếp vào văn bản.

Tiêu chí đánh giá (Criteria)Chỉ số (Metrics)Ngưỡng chấp nhận chuẩn khoa học (Thresholds)Ý nghĩa (Implications)
Độ tin cậy nhất quán nội bộ (Internal Consistency Reliability)Cronbach’s Alpha (α) & Composite Reliability (CR)0.70 ≤ Value ≤ 0.95Khẳng định các biến quan sát đo lường cùng một cấu trúc khái niệm. Nếu giá trị vượt quá 0.95, rất có thể các câu hỏi khảo sát đang bị lặp ý hoàn toàn (hiện tượng thừa thãi thông tin).
Độ giá trị hội tụ (Convergent Validity)Hệ số tải ngoài (Outer Loadings)≥ 0.708Biến quan sát giải thích ít nhất 50% phương sai. Những chỉ báo có tải ngoài dưới 0.40 cần được loại bỏ ngay lập tức để không làm hỏng mô hình.
Độ giá trị hội tụ (Convergent Validity)Phương sai trích (AVE – Average Variance Extracted)≥ 0.50Cấu trúc tiềm ẩn giải thích trung bình hơn một nửa phương sai của các biến quan sát, khẳng định mức độ hội tụ của bộ thang đo là tốt.
Độ giá trị phân biệt (Discriminant Validity)HTMT (Heterotrait-Monotrait Ratio)≤ 0.85 (hoặc ≤ 0.90 với các cấu trúc tương đồng)Khẳng định cấu trúc này là khác biệt hoàn toàn so với các cấu trúc khác trong mô hình. Điều này chứng minh rằng bạn không đưa hai khái niệm trùng lặp vào cùng một khung nghiên cứu.

4.1 Đánh Giá Độ Giá Trị Phân Biệt Chuyên Sâu (Discriminant Validity) & Tỷ Lệ HTMT

Các tiêu chuẩn truyền thống thường gặp các vấn đề lớn về độ giá trị phân biệt (theo Henseler và cộng sự, 2015). Cụ thể, hệ số tải chéo (cross-loadings) thất bại trong việc chỉ ra sự thiếu hụt độ giá trị phân biệt khi hai cấu trúc khái niệm có tương quan hoàn hảo với nhau, điều này khiến tiêu chí này trở nên kém hiệu quả trong nghiên cứu thực nghiệm. Tương tự, tiêu chuẩn Fornell-Larcker cũng hoạt động rất kém, đặc biệt là khi hệ số tải của các chỉ báo (indicator loadings) thuộc các cấu trúc đang xem xét chỉ khác biệt nhau một chút (ví dụ: tất cả hệ số tải đều dao động từ 0.60 đến 0.80). Ngay cả khi hệ số tải của các chỉ báo biến thiên mạnh hơn, hiệu suất của tiêu chuẩn Fornell-Larcker trong việc phát hiện các vấn đề về độ giá trị phân biệt có cải thiện nhưng nhìn chung vẫn khá kém (Voorhees và cộng sự, 2016).

Như một giải pháp khắc phục triệt để, Henseler và cộng sự (2015) đề xuất việc sử dụng Tỷ lệ dị đặc tính – đồng đặc tính (HTMT – Heterotrait-Monotrait Ratio). Nói ngắn gọn, HTMT là tỷ lệ giữa các tương quan chéo (between-trait) và các tương quan nội bộ (within-trait).

Về mặt kỹ thuật, phương pháp HTMT là một ước lượng về mức độ tương quan thực sự giữa hai cấu trúc nếu chúng được đo lường một cách hoàn hảo (tức là nếu chúng hoàn toàn đáng tin cậy). Tương quan thực sự này còn được gọi là tương quan đã loại bỏ suy giảm (disattenuated correlation). Một tương quan disattenuated giữa hai cấu trúc mà gần bằng 1 thì chỉ ra rằng mô hình đang thiếu độ giá trị phân biệt trầm trọng.

Ngưỡng chấp nhận chính xác của HTMT: Dựa trên các nghiên cứu thực chứng, Henseler và cộng sự (2015) đề xuất các mức chuẩn mực:

  • Ngưỡng 0.90: Áp dụng nếu mô hình đường dẫn bao gồm các cấu trúc có khái niệm rất giống nhau (ví dụ: sự hài lòng về mặt cảm xúc, sự hài lòng về mặt nhận thức, và lòng trung thành). Nghĩa là, giá trị HTMT trên 0.90 cho thấy thiếu độ giá trị phân biệt.
  • Ngưỡng 0.85: Khi các cấu trúc trong mô hình đường dẫn có sự khác biệt rõ ràng hơn về mặt khái niệm, một ngưỡng thấp hơn và thận trọng hơn là ≤ 0.85 bắt buộc phải được áp dụng.

4.2 Kiểm Định Ý Nghĩa Thống Kê Của HTMT Bằng Bootstrapping

Ngoài việc so sánh với ngưỡng tuyệt đối, HTMT đóng vai trò là cơ sở cho một kiểm định thống kê về độ giá trị phân biệt. Tuy nhiên, vì PLS-SEM không dựa trên bất kỳ giả định phân phối nào, nên các kiểm định ý nghĩa tham số tiêu chuẩn không thể được áp dụng để kiểm tra xem liệu thống kê HTMT có khác biệt đáng kể so với 1 hay không.

Thay vào đó, các nhà nghiên cứu phải dựa vào một quy trình gọi là Bootstrapping để tạo ra phân phối của thống kê HTMT. Trong bootstrapping, các mẫu con được rút ra ngẫu nhiên (có hoàn lại) từ tập dữ liệu gốc, lặp đi lặp lại cho đến khi tạo ra một số lượng lớn (thường là 5.000 mẫu con). Ước lượng từ các mẫu con này được dùng để tính toán sai số chuẩn, từ đó thiết lập Khoảng tin cậy (Bootstrap confidence interval).

  • Nếu khoảng tin cậy chứa giá trị 1: Mô hình thiếu độ giá trị phân biệt.
  • Nếu giá trị 1 nằm ngoài khoảng tin cậy: Cho thấy hai cấu trúc phân biệt với nhau về mặt thực nghiệm, khẳng định mô hình đo lường đạt chuẩn.

4.3 Xử Lý Các Vấn Đề Về Độ Giá Trị Phân Biệt

Các nhà nghiên cứu nên làm gì nếu bất kỳ tiêu chí nào báo hiệu sự thiếu hụt độ giá trị phân biệt? Dưới đây là các cách tiếp cận chuyên môn được khuyên dùng:

  • Loại bỏ chỉ báo (Eliminate items): Tiến hành loại bỏ các chỉ báo có tương quan thấp với các chỉ báo khác cùng đo lường một cấu trúc, hoặc loại bỏ các chỉ báo có tương quan quá mạnh với các chỉ báo của một cấu trúc đối lập. Tuy nhiên, việc loại bỏ chỉ báo đơn thuần dựa trên lý do thống kê có thể gây hậu quả xấu cho độ giá trị nội dung (content validity) của cấu trúc. Ít nhất hai chuyên gia mã hóa (expert coders) nên đánh giá độc lập để đảm bảo tính khách quan.
  • Gộp các cấu trúc (Merging constructs): Tiến hành gộp các cấu trúc gây ra vấn đề thành một cấu trúc tổng quát hơn (như một biến bậc 2 – Second-order construct), nếu như hệ thống lý thuyết đo lường (measurement theory) ủng hộ bước đi này.

4.4 Quy Tắc Kinh Nghiệm (Rules of Thumb) Đánh Giá Mô Hình Đo Lường Kết Quả (Exhibit 4.10)

Tóm tắt bộ nguyên tắc đánh giá từ Chương 4:

  • Độ tin cậy nhất quán nội bộ: Độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability) phải lớn hơn 0.70. Xem Cronbach’s alpha là giới hạn dưới và độ tin cậy tổng hợp là giới hạn trên.
  • Độ tin cậy của chỉ báo: Hệ số tải ngoài (outer loadings) phải lớn hơn 0.70. Chỉ báo dao động từ 0.40 đến 0.70 chỉ nên xem xét loại bỏ nếu việc đó giúp tăng Composite Reliability và AVE vượt qua ngưỡng tối thiểu.
  • Độ giá trị hội tụ: Phương sai trích (AVE) phải lớn hơn 0.50.
  • Độ giá trị phân biệt: Sử dụng tiêu chí ưu tiên HTMT. Khoảng tin cậy của HTMT thu được từ kỹ thuật Bootstrapping tuyệt đối không được bao gồm giá trị 1. Theo tiêu chuẩn Fornell-Larcker, căn bậc hai của AVE của mỗi cấu trúc phải lớn hơn tương quan cao nhất của nó với bất kỳ cấu trúc nào khác trong mô hình.

4.5 Minh Họa Nghiên Cứu Tình Huống (Case Study) Trên SmartPLS 3

Sử dụng mô hình thực chứng về Danh tiếng Doanh nghiệp (Corporate Reputation), nhóm tác giả tiến hành minh họa quy trình thao tác chuẩn xác như sau:

  • Chạy thuật toán PLS-SEM Algorithm: Đảm bảo thuật toán hội tụ (converged) sau một số vòng lặp (ở đây là 5 vòng, ít hơn giới hạn mặc định 300).
  • Đánh giá Hệ số tải ngoài (Outer Loadings): Tất cả các hệ số tải của các biến COMP, CUSL và LIKE đều vượt xa ngưỡng 0.70 (ví dụ thấp nhất là comp_2 đạt 0.798).
  • Độ tin cậy tổng hợp & Cronbach’s Alpha: Cả hai chỉ số lần lượt đạt giá trị cao (từ mức 0.776 đến 0.899).
  • Đánh giá AVE: Các giá trị AVE của COMP (0.681), CUSL (0.748), và LIKE (0.747) đều lớn hơn 0.50.
  • Đánh giá Fornell-Larcker và Cross-loadings: Căn bậc hai của AVE (đường chéo) lớn hơn các hệ số tương quan ở các ô còn lại, hoàn toàn thỏa mãn điều kiện.
  • Đánh giá HTMT: Các giá trị HTMT (ví dụ giữa CUSL và LIKE là 0.737) đều thấp hơn ngưỡng khắt khe 0.85. Bước chạy Bootstrapping (với 5,000 mẫu lặp) cho thấy khoảng tin cậy của HTMT (ví dụ: [0.364, 0.565]) hoàn toàn không chứa giá trị 1, qua đó khẳng định chắc chắn độ giá trị phân biệt của mô hình.

(Tóm tắt Chương 4): Mục tiêu của PLS-SEM là tối đa hóa phương sai được giải thích (R²) của các biến nội sinh. Do đó việc đánh giá chia thành 2 giai đoạn: đánh giá mô hình đo lường (Giai đoạn 5) và mô hình cấu trúc (Giai đoạn 6). Mô hình kết quả (Reflective) cần đánh giá độ tin cậy chỉ báo, độ tin cậy tổng hợp, độ giá trị hội tụ (AVE) và độ giá trị phân biệt (HTMT, Fornell-Larcker). Phần mềm SmartPLS 3 cung cấp các báo cáo trực quan và toàn diện để đánh giá, giúp người nghiên cứu dễ dàng báo cáo và diễn giải số liệu chuẩn xác.

BÀI TẬP SỐ 4
I. SBU 1: Điện tử – Điện máy
1. Bộ phận Bán hàng Thành An + Ngọc Anh
1.1. Mục tiêu 
Mục tiêu 1 – Khía cạnh Tài chính (Ưu tiên 1)
1. Nội dung mục tiêu
Tăng doanh thu thuần từ hoạt động bán hàng của SBU Điện tử – Điện máy.
2. Chỉ tiêu định lượng
Năm 1: Tăng tối thiểu 15% so với năm trước
Năm 2: Tăng tối thiểu 18% so với năm 1
Biên lợi nhuận gộp duy trì ≥ 20%
3. Thước đo (KPI)
Doanh thu thuần
Tốc độ tăng trưởng doanh thu (%)
Biên lợi nhuận gộp
4. Căn cứ chiến lược
Doanh thu là chỉ số phản ánh trực tiếp mức độ thành công của chiến lược cạnh tranh và mở rộng thị phần. Đây là mục tiêu kết quả (Outcome Objective), nên được xếp ưu tiên cao nhất.
5. Thời hạn
Thực hiện trong giai đoạn 2026–2027.

Mục tiêu 2 – Khía cạnh Khách hàng (Ưu tiên 2)
1. Nội dung mục tiêu
Gia tăng mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng nhằm củng cố lợi thế cạnh tranh dịch vụ.
2. Chỉ tiêu định lượng
Điểm hài lòng khách hàng (CSAT) ≥ 90%
Tỷ lệ khách quay lại mua hàng ≥ 60%
Giảm tỷ lệ khiếu nại xuống dưới 3%
3. Thước đo (KPI)
CSAT
Net Promoter Score (NPS)
Tỷ lệ khách hàng quay lại
Tỷ lệ khiếu nại
4. Căn cứ chiến lược
Trong ngành điện máy cạnh tranh cao, khác biệt hóa dịch vụ và trải nghiệm khách hàng là yếu tố then chốt để duy trì thị phần bền vững.
5. Thời hạn
Đạt các chỉ tiêu trên trong vòng 2 năm.

Mục tiêu 3 – Khía cạnh Quy trình nội bộ (Ưu tiên 3)
1. Nội dung mục tiêu
Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng thông qua tối ưu quy trình tư vấn và bán hàng.
2. Chỉ tiêu định lượng
Tăng tỷ lệ chuyển đổi từ 30% lên 40%
Giảm thời gian phục vụ trung bình mỗi khách hàng 15%
100% quy trình bán hàng được chuẩn hóa và áp dụng đồng bộ
3. Thước đo (KPI)
Conversion rate (%)
Thời gian phục vụ trung bình
Tỷ lệ tuân thủ quy trình
4. Căn cứ chiến lược
Quy trình nội bộ hiệu quả giúp tối ưu chi phí vận hành và nâng cao trải nghiệm khách hàng, từ đó hỗ trợ mục tiêu tài chính và khách hàng.
5. Thời hạn
Hoàn thành trong 2 năm.

Mục tiêu 4 – Khía cạnh Học hỏi & Phát triển (Ưu tiên 4)
1. Nội dung mục tiêu
Phát triển năng lực đội ngũ bán hàng nhằm tạo nền tảng tăng trưởng bền vững.
2. Chỉ tiêu định lượng
100% nhân viên tham gia đào tạo tối thiểu 20 giờ/năm
80% nhân viên đạt loại Khá trở lên trong đánh giá năng lực
Tăng năng suất bán bình quân/nhân viên 10%/năm
3. Thước đo (KPI)
Số giờ đào tạo/người
Kết quả đánh giá năng lực
Doanh thu bình quân/nhân viên
4. Căn cứ chiến lược
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định khả năng thực thi chiến lược cạnh tranh và duy trì lợi thế dài hạn.
5. Thời hạn
Thực hiện liên tục trong giai đoạn 2026–2027.

1.2. Kế hoạch tác nghiệp 
Mục tiêu 1: Tăng doanh thu thuần (Khía cạnh Tài chính)
1. Hoạt động triển khai
Xây dựng chương trình khuyến mãi theo mùa cao điểm (Tết, hè, World Cup, Black Friday).
Phát triển gói combo sản phẩm (TV + loa + bảo hành mở rộng).
Đẩy mạnh bán hàng đa kênh (offline + online + livestream).
Áp dụng cơ chế thưởng theo doanh số vượt chỉ tiêu.
2. Phân công thực hiện
Trưởng bộ phận bán hàng: xây dựng chỉ tiêu doanh số.
Nhân viên bán hàng: trực tiếp tư vấn, chốt đơn.
Bộ phận Marketing: hỗ trợ truyền thông và quảng bá.
3. Nguồn lực
Ngân sách marketing tăng 10%/năm.
Phần mềm quản lý doanh số (CRM).
Chính sách thưởng khuyến khích nội bộ.
4. KPI kiểm soát
Doanh thu theo tháng/quý.
Tốc độ tăng trưởng doanh thu (%).
Biên lợi nhuận gộp.
5. Mốc thời gian
Quý 1 mỗi năm: xây dựng kế hoạch doanh số.
Hàng quý: đánh giá, điều chỉnh.
Cuối năm: tổng kết và khen thưởng.

Mục tiêu 2: Nâng cao mức độ hài lòng khách hàng (Khía cạnh Khách hàng)
1. Hoạt động triển khai
Chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng trước – trong – sau bán.
Triển khai khảo sát CSAT định kỳ.
Thiết lập bộ phận xử lý khiếu nại trong 24 giờ.
Áp dụng chính sách đổi trả linh hoạt.
2. Phân công thực hiện
Trưởng bộ phận: giám sát chất lượng dịch vụ.
Nhân viên bán hàng: đảm bảo tư vấn đúng nhu cầu.
Bộ phận CSKH: xử lý phản hồi.
3. Nguồn lực
Hệ thống khảo sát điện tử.
Ngân sách đào tạo kỹ năng giao tiếp.
Phần mềm quản lý phản hồi khách hàng.
4. KPI kiểm soát
Điểm CSAT (%).
Tỷ lệ khách quay lại.
Tỷ lệ khiếu nại.
5. Mốc thời gian
Khảo sát hàng tháng.
Báo cáo chất lượng dịch vụ hàng quý.
Tổng kết cuối năm.

Mục tiêu 3: Tối ưu quy trình bán hàng (Khía cạnh Quy trình nội bộ)
1. Hoạt động triển khai
Rà soát và chuẩn hóa quy trình bán hàng 5 bước (tiếp cận – tư vấn – xử lý phản đối – chốt đơn – hậu mãi).
Ứng dụng CRM để theo dõi hành vi khách hàng.
Thiết lập KPI cá nhân theo tỷ lệ chuyển đổi.
Kiểm tra định kỳ việc tuân thủ quy trình.
2. Phân công thực hiện
Quản lý cửa hàng: kiểm soát thực hiện quy trình.
Nhân viên: tuân thủ chuẩn tư vấn.
IT: hỗ trợ hệ thống CRM.
3. Nguồn lực
Phần mềm CRM.
Bộ tài liệu quy trình chuẩn.
Ngân sách đào tạo nội bộ.
4. KPI kiểm soát
Tỷ lệ chuyển đổi (%).
Thời gian phục vụ trung bình.
Tỷ lệ tuân thủ quy trình.
5. Mốc thời gian
6 tháng đầu: hoàn thiện quy trình.
6 tháng tiếp theo: áp dụng đồng bộ.
Năm 2: tối ưu và điều chỉnh.

Mục tiêu 4: Phát triển năng lực đội ngũ (Khía cạnh Học hỏi & Phát triển)
1. Hoạt động triển khai
Tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng nâng cao.
Đào tạo kiến thức sản phẩm mới định kỳ.
Xây dựng lộ trình nghề nghiệp cho nhân viên.
Đánh giá năng lực 2 lần/năm.
2. Phân công thực hiện
Phòng nhân sự: tổ chức đào tạo.
Trưởng bộ phận: đánh giá hiệu quả.
Nhân viên: tham gia đầy đủ khóa học.
3. Nguồn lực
Ngân sách đào tạo hàng năm.
Chuyên gia đào tạo nội bộ/thuê ngoài.
Hệ thống e-learning.
4. KPI kiểm soát
Số giờ đào tạo/người.
Điểm đánh giá năng lực.
Doanh thu bình quân/nhân viên.
5. Mốc thời gian
Đào tạo tối thiểu 2 đợt/năm.
Đánh giá năng lực giữa năm và cuối năm.
Điều chỉnh kế hoạch đào tạo hàng năm.

2. Bộ phận Tiếp thị Hồng Anh + Ngọc Anh
2.1. Mục tiêu 
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
2.2. Kế hoạch tác nghiệp 
3. Bộ phận Tài chính Kim Anh + Ngọc Anh
3.1. Mục tiêu 
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
3.1.1 Mục tiêu 1: Tối ưu quản trị dòng tiền và vốn lưu động
Kiểu mục tiêu: Mục tiêu hiệu quả hoạt động tài chính (Operational Financial Efficiency)
Nội dung:
Trong ngành bán lẻ điện máy, tồn kho lớn và chu kỳ thu tiền dài có thể gây áp lực dòng tiền. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu là cải thiện chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (Cash Conversion Cycle – CCC).
Lượng hoá cụ thể:
Giảm CCC từ ~45 ngày xuống còn ≤ 35 ngày trong 12 tháng
Tăng vòng quay hàng tồn kho từ 5,5 vòng/năm lên ≥ 7 vòng/năm
Giảm tỷ lệ hàng tồn kho chậm luân chuyển xuống < 8% tổng tồn kho
Duy trì hệ số thanh toán hiện hành ≥ 1,3
Ý nghĩa:
Giải phóng dòng tiền phục vụ mở rộng kinh doanh
Giảm phụ thuộc vay ngắn hạn
Tăng khả năng chống chịu rủi ro thị trường
3.1.2 Mục tiêu 2: Kiểm soát chi phí và nâng cao biên lợi nhuận gộp
Kiểu mục tiêu: Mục tiêu tối ưu cấu trúc chi phí (Cost Optimization Goal)
Nội dung:
Biên lợi nhuận ngành điện máy thấp do cạnh tranh giá. Bộ phận tài chính cần phối hợp mua hàng, logistics, vận hành để giảm chi phí toàn chuỗi.
Lượng hoá cụ thể:
Tăng biên lợi nhuận gộp thêm 1,5 – 2 điểm % trong 18 tháng
Giảm chi phí logistics trên doanh thu từ 6% xuống ≤ 5%
Giảm chi phí vận hành cửa hàng/điểm bán tối thiểu 8%
Tỷ lệ chi phí bán hàng & QLDN/doanh thu ≤ 14%
Ý nghĩa:
Cải thiện lợi nhuận mà không cần tăng giá bán
Tạo dư địa cho chiến lược cạnh tranh giá
Gia tăng hiệu quả toàn hệ thống
3.1.3 Mục tiêu 3: Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư
Kiểu mục tiêu: Mục tiêu sinh lời tài chính (Profitability & Capital Efficiency Goal)
Nội dung
Việc mở rộng cửa hàng và đầu tư công nghệ cần được đánh giá bằng chỉ số sinh lời rõ ràng để tránh dàn trải vốn.
Lượng hoá cụ thể
ROA mảng điện máy đạt ≥ 12% trong 2 năm
ROIC cho dự án cửa hàng mới ≥ 18% sau 24 tháng vận hành
Thời gian hoàn vốn (Payback period) cửa hàng mới ≤ 2,5 năm
Tỷ trọng cửa hàng hoạt động dưới điểm hoà vốn < 5% hệ thống
Ý nghĩa
Đảm bảo mở rộng đi kèm hiệu quả
Tối đa hoá lợi nhuận trên mỗi đồng vốn
Hỗ trợ quyết định đầu tư dựa trên dữ liệu
3.1.4 Mục tiêu 4: Tăng cường quản trị rủi ro tài chính và minh bạch dữ liệu
Kiểu mục tiêu: Mục tiêu kiểm soát & bền vững tài chính (Risk Management & Governance Goal)
Nội dung:
Trong môi trường biến động lãi suất, tỷ giá và công nợ tiêu dùng, hệ thống quản trị rủi ro cần được nâng cấp mạnh.
Lượng hoá cụ thể:
Tỷ lệ nợ xấu bán hàng trả góp ≤ 2,5%
Sai lệch dự báo dòng tiền tháng ≤ ±5%
100% báo cáo tài chính nội bộ được tự động hoá trên hệ thống BI
Thời gian lập báo cáo tài chính quản trị giảm từ 7 ngày xuống ≤ 3 ngày
Ý nghĩa
Nâng cao tính minh bạch & tốc độ ra quyết định
Giảm thiểu tổn thất tài chính
Hỗ trợ quản trị theo thời gian thực
3.1.5 Thứ tự ưu tiên các mục tiêu (1–2 năm)
Dựa trên tính cấp thiết tài chính và tác động đến toàn hệ thống, thứ tự ưu tiên được xác định như sau:
Ưu tiên 1: Quản trị dòng tiền & vốn lưu động
Lý do:
Là nền tảng sống còn của bán lẻ
Ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng vận hành và mở rộng
→ Nếu dòng tiền yếu, các mục tiêu khác không thể thực hiện.
Ưu tiên 2: Kiểm soát chi phí – tăng biên lợi nhuận
Lý do:
Tác động nhanh đến lợi nhuận ròng
Giúp doanh nghiệp cạnh tranh giá trong ngắn hạn
→ Đây là đòn bẩy hiệu quả nhất trong 1–2 năm.
Ưu tiên 3: Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Lý do:
Quan trọng cho tăng trưởng trung hạn
Tuy nhiên cần nền tảng dòng tiền ổn định trước
→ Xếp sau hai mục tiêu trên nhưng vẫn mang tính chiến lược.
Ưu tiên 4: Quản trị rủi ro & minh bạch dữ liệu
Lý do:
Mang tính bền vững dài hạn
Tác động gián tiếp đến lợi nhuận ngắn hạn
→ Quan trọng nhưng không cấp bách bằng dòng tiền và chi phí.


3.2. Kế hoạch tác nghiệp 
II. SBU 2: Đồ gia dụng
1. Bộ phận Bán hàng Viết Anh + Nhân Đại
1.1. Mục tiêu
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
1.2. Kế hoạch tác nghiệp
2. Bộ phận Tiếp thị Xuân Bình + Nhân Đại
2.1. Mục tiêu
Trong bối cảnh thị trường đồ gia dụng có mức độ cạnh tranh cao, mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp và hành vi mua hàng chịu ảnh hưởng lớn từ yếu tố giá và sự tiện lợi, bộ phận Tiếp thị của SBU 2 đóng vai trò then chốt trong việc mở rộng độ phủ thị trường, kích thích nhu cầu mua sắm và hỗ trợ chiến lược bán chéo trong toàn hệ thống Điện Máy Xanh. Trên cơ sở đó, các mục tiêu ngắn hạn trong giai đoạn 1–2 năm được xác định theo các khía cạnh khác nhau và có mức độ ưu tiên rõ ràng như sau:
Mục tiêu ưu tiên cao nhất là nâng cao mức độ nhận diện và hiện diện của nhóm sản phẩm đồ gia dụng trong tâm trí khách hàng. Bộ phận Tiếp thị đặt mục tiêu trong vòng 1–2 năm nâng tỷ lệ khách hàng nhận biết danh mục đồ gia dụng của Điện Máy Xanh lên tối thiểu 80 phần trăm tại các thị trường trọng điểm thông qua các hoạt động truyền thông tích hợp tại điểm bán và trên nền tảng số.
Mục tiêu thứ hai tập trung vào việc thúc đẩy hiệu quả chiến lược bán chéo giữa đồ gia dụng và các nhóm sản phẩm điện tử – điện máy. Cụ thể, bộ phận Tiếp thị hướng tới việc tăng tỷ lệ đơn hàng có kèm ít nhất một sản phẩm đồ gia dụng thêm 15 đến 20 phần trăm thông qua các chương trình khuyến mãi theo gói và truyền thông theo nhu cầu sử dụng thực tế của hộ gia đình.
Mục tiêu thứ ba là mở rộng độ phủ và hiệu quả của kênh tiếp thị số. Trong giai đoạn 1–2 năm, bộ phận Tiếp thị đặt mục tiêu nâng tỷ trọng khách hàng tiếp cận và tương tác với sản phẩm đồ gia dụng qua các kênh trực tuyến lên khoảng 35 phần trăm tổng lượng khách hàng, đồng thời cải thiện tỷ lệ chuyển đổi từ tiếp thị số sang mua hàng thực tế.
Mục tiêu thứ tư hướng đến việc tối ưu chi phí tiếp thị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách. Bộ phận Tiếp thị đặt mục tiêu giảm chi phí tiếp cận khách hàng trung bình từ 10 đến 15 phần trăm thông qua việc tái cấu trúc ngân sách truyền thông, ưu tiên các kênh có khả năng đo lường hiệu quả cao và tận dụng dữ liệu khách hàng sẵn có của hệ thống.
2.2. Kế hoạch tác nghiệp
Để triển khai hiệu quả các mục tiêu ngắn hạn đã đề ra, bộ phận Tiếp thị của SBU 2 xây dựng kế hoạch tác nghiệp theo hướng đồng bộ giữa kênh truyền thống và kênh số, đồng thời tăng cường phối hợp với bộ phận Bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả khai thác thị trường và tối ưu chi phí tiếp thị.
Trước hết, đối với mục tiêu nâng cao mức độ nhận diện sản phẩm đồ gia dụng, bộ phận Tiếp thị tập trung triển khai các hoạt động truyền thông tại điểm bán như thiết kế khu vực trưng bày riêng cho nhóm sản phẩm đồ gia dụng, chuẩn hóa hình ảnh nhận diện và thông điệp truyền thông gắn với nhu cầu sinh hoạt hằng ngày của hộ gia đình. Các chương trình truyền thông ngắn hạn theo mùa vụ và dịp cao điểm mua sắm được tổ chức nhằm tăng tần suất tiếp xúc của khách hàng với danh mục sản phẩm này.
Song song đó, để hỗ trợ mục tiêu gia tăng tỷ lệ bán chéo, bộ phận Tiếp thị phối hợp với bộ phận Bán hàng xây dựng các gói sản phẩm kết hợp giữa đồ gia dụng và các nhóm sản phẩm điện tử – điện máy. Các chương trình khuyến mãi theo gói được thiết kế đơn giản, dễ hiểu, tập trung vào lợi ích kinh tế và sự tiện lợi cho khách hàng, đồng thời được truyền thông đồng bộ trên cả kênh tại cửa hàng và kênh trực tuyến.
Đối với mục tiêu mở rộng hiệu quả tiếp thị số, bộ phận Tiếp thị đẩy mạnh phát triển nội dung chuyên biệt cho nhóm sản phẩm đồ gia dụng trên các nền tảng số như website, mạng xã hội và sàn thương mại điện tử. Nội dung tiếp thị được xây dựng theo hướng hướng dẫn sử dụng, gợi ý giải pháp trọn bộ cho gia đình và so sánh lợi ích kinh tế, nhằm gia tăng mức độ quan tâm và thúc đẩy hành vi mua sắm. Đồng thời, dữ liệu khách hàng sẵn có của hệ thống được khai thác để cá nhân hóa thông điệp tiếp thị, qua đó nâng cao tỷ lệ chuyển đổi từ tiếp cận sang mua hàng.
Cuối cùng, để đạt mục tiêu tối ưu chi phí tiếp thị, bộ phận Tiếp thị tiến hành rà soát và phân bổ lại ngân sách truyền thông theo mức độ hiệu quả của từng kênh. Các hoạt động tiếp thị được theo dõi và đánh giá định kỳ thông qua các chỉ số đo lường cụ thể như chi phí trên mỗi lượt tiếp cận và chi phí trên mỗi đơn hàng, từ đó điều chỉnh kịp thời các chương trình có hiệu quả thấp. Việc kiểm soát ngân sách và đánh giá hiệu quả thường xuyên giúp bộ phận Tiếp thị đảm bảo các hoạt động triển khai vừa đáp ứng mục tiêu tăng trưởng, vừa phù hợp với nguồn lực của SBU trong giai đoạn ngắn hạn.
3. Bộ phận Tài chính Minh Byă + Nhân Đại
3.1. Mục tiêu
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
3.2. Kế hoạch tác nghiệp
III. SBU 3: Điện tử – Viễn thông
1. Bộ phận Bán hàng Lê Tiến Đạt + Bá Dũng
1.1. Mục tiêu
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
1.2. Kế hoạch tác nghiệp
2. Bộ phận Tiếp thị Trần Tiến Đạt + Bá Dũng
2.1. Mục tiêu
_DAT_
Mục tiêu 1 – Tăng doanh thu nhóm Smartphone tầm trung
Kiêu thực hiện mục tiêu: Truyền thống (tập trung vào kết quả)
Nội dung mục tiêu: Tăng doanh thu smartphone phân khúc 5–10 triệu thêm 15% so với cùng kỳ.
Định lượng: +15% doanh thu, tập trung nhóm Samsung A, Xiaomi, OPPO A, Vivo Y
Thời hạn: Hoàn thành trước 31/12/2026
Trọng số ưu tiên: 35%
Giải thích:
Smartphone là sản phẩm chủ lực của SBU Điện tử–Viễn thông, biên lợi nhuận tốt và nhu cầu cao nên phải ưu tiên tăng doanh thu trước để tạo dòng tiền, dẫn dắt các mục tiêu khác (thương hiệu, thị phần).
Mục tiêu 2 – Gia tăng thị phần TV tại khu vực tỉnh
Kiêu thực hiện mục tiêu: Truyền thống
Nội dung mục tiêu: Nâng thị phần TV tại khu vực tỉnh/huyện từ 28% lên 33%
Định lượng: +5% thị phần, tập trung TV 43–55 inch
Thời hạn: Trước 30/09/2026
Trọng số ưu tiên: 25%
Giải thích: thị trường thành phố đã gần bão hoà, tăng trưởng mới nằm ở tỉnh nên ưu tiên sau doanh thu vì thị phần tạo lợi thế dài hạn nhưng tác động tài chính chậm hơn doanh thu.
 Mục tiêu 3 – Tăng hiệu quả chương trình khuyến mãi (ROI Marketing)
Kiêu thực hiện mục tiêu: Phân tán MBO (liên quan nhiều bộ phận: marketing – bán hàng – tài chính)
Nội dung mục tiêu: Giảm chi phí marketing/đơn hàng từ 3,5% xuống còn 3%
Định lượng: Giảm 0,5% chi phí/đơn, đo bằng ROI chiến dịch.
Thời hạn: Trước 31/08/2026
Trọng số ưu tiên: 20%
Giải thích: Không chỉ bán nhiều, mà phải bán hiệu quả. Đặt sau doanh thu & thị phần vì tác động gián tiếp nhưng rất quan trọng về lợi nhuận.
Mục tiêu 4 – Tăng mức độ nhận diện thương hiệu online cho SBU Điện tử–Viễn thông
Kiêu thực hiện mục tiêu: Phân tán MBO
Nội dung mục tiêu: Tăng lượt tiếp cận (reach) trên nền tảng số (Facebook, TikTok, Website) thêm 30%
Định lượng: +30% lượt tiếp cận, +20% lượt truy cập gian hàng online ĐMX
Thời hạn: Trước 31/12/2026
Trọng số ưu tiên: 20%
Giải thích: Nhận diện thương hiệu là nền tảng dài hạn, nhưng không cấp bách bằng doanh thu, thị phần và hiệu quả bán hàng nên xếp ưu tiên cuối.
—
Việc xác định mục tiêu ngắn hạn cho bộ phận tiếp thị của SBU Điện tử - Viễn thông dựa trên định hướng tăng trưởng của doanh nghiệp và xu hướng thị trường bán lẻ điện tử tại Việt Nam. Theo Báo cáo thường niên của CTCP Thế Giới Di Động (MWG), chuỗi ĐMX tiếp tục tập trung mở rộng thị phần, đặc biệt ở khu vực tỉnh, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nhằm tối ưu chi phí và lợi nhuận (MWG, 2024). Ngoài ra, các báo cáo thị trường của GfK Việt Nam cho thấy thị trường TV và smartphone tại Việt Nam vẫn duy trì mức tăng trưởng một chữ số, trong đó phân khúc tầm trung (5 - 10 triệu đồng) chiếm tỷ trọng lớn về nhu cầu mua sắm (GfK, 2024). Bên cạnh đó, Statista chỉ ra rằng chi tiêu cho quảng cáo số tại Việt Nam tăng nhanh, buộc doanh nghiệp phải chuyển từ mở rộng quy mô sang tối ưu hiệu quả marketing (Statista, 2024). Trên cơ sở đó, bốn mục tiêu ngắn hạn của bộ phận tiếp thị SBU Điện tử – Viễn thông được xác định như sau:
-       	Mục tiêu thứ nhất là tăng doanh thu nhóm smartphone phân khúc 5–10 triệu đồng thêm 15% so với cùng kỳ, hoàn thành trước ngày 31/12/2026. Đây là mục tiêu theo kiểu truyền thống vì tập trung trực tiếp vào kết quả đầu ra của hoạt động tiếp thị là doanh thu. Smartphone là mặt hàng chủ lực của SBU Điện tử – Viễn thông, có tần suất thay thế cao và nhu cầu ổn định. Theo dữ liệu ngành, tốc độ tăng trưởng trung bình của thị trường smartphone chỉ ở mức 8–12%/năm, do đó mức mục tiêu 15% thể hiện tính thách thức nhưng vẫn khả thi đối với doanh nghiệp dẫn đầu thị trường như ĐMX. Mục tiêu này được xếp ưu tiên cao nhất với trọng số 35%, vì doanh thu là cơ sở để đảm bảo dòng tiền và hỗ trợ triển khai các mục tiêu còn lại.
-       	Mục tiêu thứ hai là gia tăng thị phần TV tại khu vực tỉnh và huyện từ 28% lên 33%, hoàn thành trước 30/09/2026. Đây cũng là mục tiêu theo kiểu truyền thống, do tập trung vào chỉ tiêu thị phần – thước đo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh thị trường đô thị đã gần bão hòa, khu vực tỉnh là không gian tăng trưởng mới của ĐMX, phù hợp với định hướng mở rộng điểm bán và thâm nhập sâu thị trường địa phương mà MWG đã công bố trong các báo cáo chiến lược. Mục tiêu này được xếp ưu tiên thứ hai với trọng số 25%, bởi thị phần mang ý nghĩa chiến lược dài hạn nhưng chưa tạo ra tác động tài chính tức thì như mục tiêu doanh thu (Ministry of Industry and Trade of Vietnam, 2024).
-       	Mục tiêu thứ ba là nâng cao hiệu quả chi tiêu marketing, cụ thể là giảm tỷ lệ chi phí marketing trên một đơn hàng từ 3,5% xuống còn 3%, hoàn thành trước 31/08/2026. Đây là mục tiêu theo kiểu phân tán (MBO) vì cần sự phối hợp giữa bộ phận tiếp thị, bán hàng và tài chính trong việc thiết kế chương trình khuyến mãi, đo lường hiệu quả và kiểm soát ngân sách. Mục tiêu này phản ánh xu hướng chuyển từ “bán nhiều” sang “bán hiệu quả” trong ngành bán lẻ điện tử. Tuy không trực tiếp làm tăng doanh thu hay thị phần, nhưng nó giúp cải thiện lợi nhuận và hiệu suất hoạt động, do đó được xếp ưu tiên thứ ba với trọng số 20%.
-       	Mục tiêu thứ tư là tăng mức độ nhận diện thương hiệu trực tuyến của SBU Điện tử – Viễn thông, thể hiện qua việc tăng 30% lượt tiếp cận trên các nền tảng số như Facebook, TikTok và website ĐMX, hoàn thành trước 31/12/2026. Đây là mục tiêu theo kiểu phân tán (MBO) vì đòi hỏi sự phối hợp giữa tiếp thị nội dung, công nghệ thông tin và bán hàng online. Trong bối cảnh hành vi mua sắm chuyển mạnh sang kênh số, mục tiêu này có ý nghĩa nền tảng cho dài hạn, giúp duy trì hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng trẻ. Tuy nhiên, do chưa mang lại hiệu quả tài chính ngay lập tức, mục tiêu này được xếp ưu tiên cuối cùng với trọng số 20%.
Như vậy, thứ tự ưu tiên các mục tiêu được sắp xếp theo logic: ưu tiên doanh thu trước, tiếp theo là thị phần, sau đó là hiệu quả chi phí và cuối cùng là nhận diện thương hiệu. Cách sắp xếp này đảm bảo sự cân bằng giữa mục tiêu tài chính ngắn hạn và mục tiêu xây dựng năng lực cạnh tranh dài hạn cho Điện Máy Xanh.
STT
Mục tiêu
Kiểu mục tiêu
Định lượng
Thời hạn
Trọng số
Thứ tự ưu tiên
1
Tăng doanh thu smartphone 5 - 10 triệu
Truyền thống
+15% doanh thu
31/12/2026
35%
1
2
Tăng thị phần TV tại tỉnh
Truyền thống
28% → 33%
30/09/2026
25%
2
3
Giảm chi phí marketing/đơn hàng
MBO phân tán
3,5% → 3%
31/08/2026
20%
3
4
Tăng nhận diện thương hiệu online
MBO phân tán
+30% lượt tiếp cận
31/12/2026
20%
4

 ---
Tài liệu tham khảo
Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động. (2024). Báo cáo thường niên 2024. Thế Giới Di Động. https://mwg.vn/bao-cao-thuong-nien
GfK. (2024). Vietnam consumer electronics market insights. GfK SE. https://www.gfk.com/insights/vietnam-consumer-electronics
Ministry of Industry and Trade of Vietnam. (2024). Vietnam retail market report. https://moit.gov.vn/tin-tuc/thi-truong-trong-nuoc/bao-cao-thi-truong-ban-le.html
Statista. (2024). Digital advertising spending in Vietnam. Statista GmbH. https://www.statista.com/outlook/dmo/digital-advertising/vietnam
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
2.2. Hoạch định tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp cho bộ phận tiếp thị SBU Điện tử – Viễn thông của ĐMX được xây dựng bám sát 4 mục tiêu ngắn hạn đã xác định, trong đó mỗi mục tiêu được cụ thể hóa thành các chương trình hành động, phân công trách nhiệm và chỉ tiêu kiểm soát.
-       	Để đạt được mục tiêu tăng doanh thu smartphone phân khúc tầm trung, bộ phận tiếp thị cần triển khai các chương trình khuyến mãi theo mùa vụ (Back to school, Tết, hè), tập trung vào các dòng bán chạy như Samsung A, Xiaomi, OPPO A. Song song đó, bộ phận tiếp thị phối hợp với nhà cung cấp để xây dựng gói bán kèm (combo tai nghe, sạc nhanh, gói bảo hành) nhằm gia tăng giá trị đơn hàng. Các hoạt động quảng cáo được ưu tiên trên kênh số (Facebook, TikTok, Google) với thông điệp nhấn mạnh “giá tốt – trả góp 0% – giao nhanh”. Trách nhiệm chính thuộc về bộ phận tiếp thị kết hợp với bộ phận bán hàng tại cửa hàng. Chỉ tiêu kiểm soát là doanh thu theo tháng của nhóm smartphone tầm trung và số lượng máy bán ra.
-       	Đối với mục tiêu mở rộng thị phần TV ở khu vực tỉnh và huyện, bộ phận tiếp thị cần triển khai chương trình marketing địa phương hóa, như tổ chức sự kiện trưng bày TV tại các cửa hàng lớn, roadshow tại khu dân cư và chợ trung tâm. Nội dung quảng bá tập trung vào nhu cầu thực tế của khách hàng tỉnh như “TV màn hình lớn – giá hợp lý – bảo hành tận nhà”. Đồng thời, bộ phận tiếp thị phối hợp với bộ phận vận hành để đảm bảo hàng hóa và tồn kho TV 43–55 inch luôn sẵn sàng tại các cửa hàng tỉnh. Trách nhiệm chính thuộc về bộ phận tiếp thị khu vực và quản lý vùng. Chỉ tiêu kiểm soát là thị phần TV theo khu vực tỉnh và doanh thu TV tại các cửa hàng ngoài đô thị.
-       	Để nâng cao hiệu quả chi tiêu marketing, bộ phận tiếp thị cần rà soát toàn bộ ngân sách quảng cáo, cắt giảm các kênh có tỷ lệ chuyển đổi thấp và ưu tiên kênh có hiệu quả cao (remarketing, quảng cáo tìm kiếm). Hệ thống đo lường KPI được chuẩn hóa theo các chỉ số như cost per order và cost per conversion. Bộ phận tiếp thị phối hợp với bộ phận tài chính để theo dõi ngân sách theo tháng và điều chỉnh kịp thời. Trách nhiệm chính thuộc về phòng marketing và phòng tài chính. Chỉ tiêu kiểm soát là tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu và chi phí marketing trên mỗi đơn hàng.
-       	Đối với mục tiêu tăng nhận diện thương hiệu trực tuyến, bộ phận tiếp thị cần đẩy mạnh sản xuất nội dung số như video review sản phẩm, livestream bán hàng và bài viết so sánh sản phẩm. Các chiến dịch truyền thông tập trung vào TikTok, Facebook và website ĐMX nhằm tăng lượt tiếp cận và truy cập. Đồng thời, bộ phận tiếp thị phối hợp với bộ phận IT để tối ưu website và gian hàng online, đảm bảo trải nghiệm người dùng thuận lợi. Trách nhiệm chính thuộc về đội digital marketing và bộ phận IT. Chỉ tiêu kiểm soát là lượt tiếp cận, lượt truy cập website và số lượng đơn hàng online phát sinh từ chiến dịch.

 
 
STT
Mục tiêu
Hoạt động tác nghiệp chính
Bộ phận phụ trách
Chỉ tiêu kiểm soát (KPI)
Thời hạn
1
Tăng doanh thu smartphone 5–10 triệu (+15%)
Khuyến mãi theo mùa vụ; Bán combo; Quảng cáo trả góp 0%
Marketing + Bán hàng
Doanh thu smartphone/tháng; Số lượng máy bán ra; Tỷ lệ chuyển đổi
31/12/2026
2
Tăng thị phần TV tại tỉnh/huyện (28% → 33%)
Sự kiện trưng bày TV; Quảng bá địa phương hóa; Đảm bảo tồn kho
Marketing khu vực + Vận hành
Thị phần TV tỉnh; Doanh thu TV; Lượng khách đến cửa hàng
30/09/2026
3
Giảm chi phí marketing/đơn hàng (3,5% → 3%)
Rà soát kênh quảng cáo; Ưu tiên remarketing; Chuẩn hóa đo lường ROI
Marketing + Tài chính
Chi phí marketing/đơn; ROI chiến dịch; Ngân sách marketing
31/08/2026
4
Tăng nhận diện thương hiệu online (+30% reach)
Video review; Livestream; Quảng cáo TikTok/Facebook; Tối ưu website
Digital Marketing + IT
Lượt tiếp cận; Lượt truy cập website; Đơn hàng online
31/12/2026

 _DAT_
3. Bộ phận Tài chính Phương Dung + Bá Dũng
3.1. Mục tiêu
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
3.2. Kế hoạch tác nghiệp

5. Mạng Lưới Quan Hệ Lý Thuyết (Nomological Network)

Trong một mô hình PLS-SEM tiêu chuẩn, mạng lưới quan hệ được xác định qua:

  • Tiền tố (Antecedents / Exogenous Variables): Các biến độc lập không bị tác động bởi bất kỳ biến nào khác trong mô hình. Sự thay đổi của các tiền tố này giải thích trực tiếp cho sự biến thiên của các biến mục tiêu. Trong marketing, đây thường là các biến đóng vai trò “đầu vào” như chất lượng dịch vụ, giá cả, hay hình ảnh thương hiệu.
  • Hậu tố (Consequences / Endogenous Variables): Các biến phụ thuộc. Mô hình PLS-SEM đánh giá sức mạnh giải thích thông qua hệ số R² (Hệ số xác định) tại các hậu tố này. R² đạt 0.75, 0.50, và 0.25 lần lượt tương ứng với mức độ giải thích mạnh, trung bình và yếu.

Bên cạnh R², các nhà nghiên cứu phương pháp luận hiện đại yêu cầu phải đánh giá thêm hệ số dự báo Q² (thông qua kỹ thuật Blindfolding) để khẳng định mô hình không chỉ “khớp” (fit) với dữ liệu mẫu hiện tại mà thực sự có năng lực dự báo chính xác các quan sát mới ngoài mẫu. Một mô hình lý thuyết vững chắc phải cân bằng được cả sức mạnh giải thích và năng lực dự báo trong thực tế.

BÀI TẬP SỐ 4
I. SBU 1: Điện tử – Điện máy
1. Bộ phận Bán hàng Thành An + Ngọc Anh
1.1. Mục tiêu 
Mục tiêu 1 – Khía cạnh Tài chính (Ưu tiên 1)
1. Nội dung mục tiêu
Tăng doanh thu thuần từ hoạt động bán hàng của SBU Điện tử – Điện máy.
2. Chỉ tiêu định lượng
Năm 1: Tăng tối thiểu 15% so với năm trước
Năm 2: Tăng tối thiểu 18% so với năm 1
Biên lợi nhuận gộp duy trì ≥ 20%
3. Thước đo (KPI)
Doanh thu thuần
Tốc độ tăng trưởng doanh thu (%)
Biên lợi nhuận gộp
4. Căn cứ chiến lược
Doanh thu là chỉ số phản ánh trực tiếp mức độ thành công của chiến lược cạnh tranh và mở rộng thị phần. Đây là mục tiêu kết quả (Outcome Objective), nên được xếp ưu tiên cao nhất.
5. Thời hạn
Thực hiện trong giai đoạn 2026–2027.

Mục tiêu 2 – Khía cạnh Khách hàng (Ưu tiên 2)
1. Nội dung mục tiêu
Gia tăng mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng nhằm củng cố lợi thế cạnh tranh dịch vụ.
2. Chỉ tiêu định lượng
Điểm hài lòng khách hàng (CSAT) ≥ 90%
Tỷ lệ khách quay lại mua hàng ≥ 60%
Giảm tỷ lệ khiếu nại xuống dưới 3%
3. Thước đo (KPI)
CSAT
Net Promoter Score (NPS)
Tỷ lệ khách hàng quay lại
Tỷ lệ khiếu nại
4. Căn cứ chiến lược
Trong ngành điện máy cạnh tranh cao, khác biệt hóa dịch vụ và trải nghiệm khách hàng là yếu tố then chốt để duy trì thị phần bền vững.
5. Thời hạn
Đạt các chỉ tiêu trên trong vòng 2 năm.

Mục tiêu 3 – Khía cạnh Quy trình nội bộ (Ưu tiên 3)
1. Nội dung mục tiêu
Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng thông qua tối ưu quy trình tư vấn và bán hàng.
2. Chỉ tiêu định lượng
Tăng tỷ lệ chuyển đổi từ 30% lên 40%
Giảm thời gian phục vụ trung bình mỗi khách hàng 15%
100% quy trình bán hàng được chuẩn hóa và áp dụng đồng bộ
3. Thước đo (KPI)
Conversion rate (%)
Thời gian phục vụ trung bình
Tỷ lệ tuân thủ quy trình
4. Căn cứ chiến lược
Quy trình nội bộ hiệu quả giúp tối ưu chi phí vận hành và nâng cao trải nghiệm khách hàng, từ đó hỗ trợ mục tiêu tài chính và khách hàng.
5. Thời hạn
Hoàn thành trong 2 năm.

Mục tiêu 4 – Khía cạnh Học hỏi & Phát triển (Ưu tiên 4)
1. Nội dung mục tiêu
Phát triển năng lực đội ngũ bán hàng nhằm tạo nền tảng tăng trưởng bền vững.
2. Chỉ tiêu định lượng
100% nhân viên tham gia đào tạo tối thiểu 20 giờ/năm
80% nhân viên đạt loại Khá trở lên trong đánh giá năng lực
Tăng năng suất bán bình quân/nhân viên 10%/năm
3. Thước đo (KPI)
Số giờ đào tạo/người
Kết quả đánh giá năng lực
Doanh thu bình quân/nhân viên
4. Căn cứ chiến lược
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định khả năng thực thi chiến lược cạnh tranh và duy trì lợi thế dài hạn.
5. Thời hạn
Thực hiện liên tục trong giai đoạn 2026–2027.

1.2. Kế hoạch tác nghiệp 
Mục tiêu 1: Tăng doanh thu thuần (Khía cạnh Tài chính)
1. Hoạt động triển khai
Xây dựng chương trình khuyến mãi theo mùa cao điểm (Tết, hè, World Cup, Black Friday).
Phát triển gói combo sản phẩm (TV + loa + bảo hành mở rộng).
Đẩy mạnh bán hàng đa kênh (offline + online + livestream).
Áp dụng cơ chế thưởng theo doanh số vượt chỉ tiêu.
2. Phân công thực hiện
Trưởng bộ phận bán hàng: xây dựng chỉ tiêu doanh số.
Nhân viên bán hàng: trực tiếp tư vấn, chốt đơn.
Bộ phận Marketing: hỗ trợ truyền thông và quảng bá.
3. Nguồn lực
Ngân sách marketing tăng 10%/năm.
Phần mềm quản lý doanh số (CRM).
Chính sách thưởng khuyến khích nội bộ.
4. KPI kiểm soát
Doanh thu theo tháng/quý.
Tốc độ tăng trưởng doanh thu (%).
Biên lợi nhuận gộp.
5. Mốc thời gian
Quý 1 mỗi năm: xây dựng kế hoạch doanh số.
Hàng quý: đánh giá, điều chỉnh.
Cuối năm: tổng kết và khen thưởng.

Mục tiêu 2: Nâng cao mức độ hài lòng khách hàng (Khía cạnh Khách hàng)
1. Hoạt động triển khai
Chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng trước – trong – sau bán.
Triển khai khảo sát CSAT định kỳ.
Thiết lập bộ phận xử lý khiếu nại trong 24 giờ.
Áp dụng chính sách đổi trả linh hoạt.
2. Phân công thực hiện
Trưởng bộ phận: giám sát chất lượng dịch vụ.
Nhân viên bán hàng: đảm bảo tư vấn đúng nhu cầu.
Bộ phận CSKH: xử lý phản hồi.
3. Nguồn lực
Hệ thống khảo sát điện tử.
Ngân sách đào tạo kỹ năng giao tiếp.
Phần mềm quản lý phản hồi khách hàng.
4. KPI kiểm soát
Điểm CSAT (%).
Tỷ lệ khách quay lại.
Tỷ lệ khiếu nại.
5. Mốc thời gian
Khảo sát hàng tháng.
Báo cáo chất lượng dịch vụ hàng quý.
Tổng kết cuối năm.

Mục tiêu 3: Tối ưu quy trình bán hàng (Khía cạnh Quy trình nội bộ)
1. Hoạt động triển khai
Rà soát và chuẩn hóa quy trình bán hàng 5 bước (tiếp cận – tư vấn – xử lý phản đối – chốt đơn – hậu mãi).
Ứng dụng CRM để theo dõi hành vi khách hàng.
Thiết lập KPI cá nhân theo tỷ lệ chuyển đổi.
Kiểm tra định kỳ việc tuân thủ quy trình.
2. Phân công thực hiện
Quản lý cửa hàng: kiểm soát thực hiện quy trình.
Nhân viên: tuân thủ chuẩn tư vấn.
IT: hỗ trợ hệ thống CRM.
3. Nguồn lực
Phần mềm CRM.
Bộ tài liệu quy trình chuẩn.
Ngân sách đào tạo nội bộ.
4. KPI kiểm soát
Tỷ lệ chuyển đổi (%).
Thời gian phục vụ trung bình.
Tỷ lệ tuân thủ quy trình.
5. Mốc thời gian
6 tháng đầu: hoàn thiện quy trình.
6 tháng tiếp theo: áp dụng đồng bộ.
Năm 2: tối ưu và điều chỉnh.

Mục tiêu 4: Phát triển năng lực đội ngũ (Khía cạnh Học hỏi & Phát triển)
1. Hoạt động triển khai
Tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng nâng cao.
Đào tạo kiến thức sản phẩm mới định kỳ.
Xây dựng lộ trình nghề nghiệp cho nhân viên.
Đánh giá năng lực 2 lần/năm.
2. Phân công thực hiện
Phòng nhân sự: tổ chức đào tạo.
Trưởng bộ phận: đánh giá hiệu quả.
Nhân viên: tham gia đầy đủ khóa học.
3. Nguồn lực
Ngân sách đào tạo hàng năm.
Chuyên gia đào tạo nội bộ/thuê ngoài.
Hệ thống e-learning.
4. KPI kiểm soát
Số giờ đào tạo/người.
Điểm đánh giá năng lực.
Doanh thu bình quân/nhân viên.
5. Mốc thời gian
Đào tạo tối thiểu 2 đợt/năm.
Đánh giá năng lực giữa năm và cuối năm.
Điều chỉnh kế hoạch đào tạo hàng năm.

2. Bộ phận Tiếp thị Hồng Anh + Ngọc Anh
2.1. Mục tiêu 
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
2.2. Kế hoạch tác nghiệp 
3. Bộ phận Tài chính Kim Anh + Ngọc Anh
3.1. Mục tiêu 
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
3.1.1 Mục tiêu 1: Tối ưu quản trị dòng tiền và vốn lưu động
Kiểu mục tiêu: Mục tiêu hiệu quả hoạt động tài chính (Operational Financial Efficiency)
Nội dung:
Trong ngành bán lẻ điện máy, tồn kho lớn và chu kỳ thu tiền dài có thể gây áp lực dòng tiền. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu là cải thiện chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (Cash Conversion Cycle – CCC).
Lượng hoá cụ thể:
Giảm CCC từ ~45 ngày xuống còn ≤ 35 ngày trong 12 tháng
Tăng vòng quay hàng tồn kho từ 5,5 vòng/năm lên ≥ 7 vòng/năm
Giảm tỷ lệ hàng tồn kho chậm luân chuyển xuống < 8% tổng tồn kho
Duy trì hệ số thanh toán hiện hành ≥ 1,3
Ý nghĩa:
Giải phóng dòng tiền phục vụ mở rộng kinh doanh
Giảm phụ thuộc vay ngắn hạn
Tăng khả năng chống chịu rủi ro thị trường
3.1.2 Mục tiêu 2: Kiểm soát chi phí và nâng cao biên lợi nhuận gộp
Kiểu mục tiêu: Mục tiêu tối ưu cấu trúc chi phí (Cost Optimization Goal)
Nội dung:
Biên lợi nhuận ngành điện máy thấp do cạnh tranh giá. Bộ phận tài chính cần phối hợp mua hàng, logistics, vận hành để giảm chi phí toàn chuỗi.
Lượng hoá cụ thể:
Tăng biên lợi nhuận gộp thêm 1,5 – 2 điểm % trong 18 tháng
Giảm chi phí logistics trên doanh thu từ 6% xuống ≤ 5%
Giảm chi phí vận hành cửa hàng/điểm bán tối thiểu 8%
Tỷ lệ chi phí bán hàng & QLDN/doanh thu ≤ 14%
Ý nghĩa:
Cải thiện lợi nhuận mà không cần tăng giá bán
Tạo dư địa cho chiến lược cạnh tranh giá
Gia tăng hiệu quả toàn hệ thống
3.1.3 Mục tiêu 3: Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư
Kiểu mục tiêu: Mục tiêu sinh lời tài chính (Profitability & Capital Efficiency Goal)
Nội dung
Việc mở rộng cửa hàng và đầu tư công nghệ cần được đánh giá bằng chỉ số sinh lời rõ ràng để tránh dàn trải vốn.
Lượng hoá cụ thể
ROA mảng điện máy đạt ≥ 12% trong 2 năm
ROIC cho dự án cửa hàng mới ≥ 18% sau 24 tháng vận hành
Thời gian hoàn vốn (Payback period) cửa hàng mới ≤ 2,5 năm
Tỷ trọng cửa hàng hoạt động dưới điểm hoà vốn < 5% hệ thống
Ý nghĩa
Đảm bảo mở rộng đi kèm hiệu quả
Tối đa hoá lợi nhuận trên mỗi đồng vốn
Hỗ trợ quyết định đầu tư dựa trên dữ liệu
3.1.4 Mục tiêu 4: Tăng cường quản trị rủi ro tài chính và minh bạch dữ liệu
Kiểu mục tiêu: Mục tiêu kiểm soát & bền vững tài chính (Risk Management & Governance Goal)
Nội dung:
Trong môi trường biến động lãi suất, tỷ giá và công nợ tiêu dùng, hệ thống quản trị rủi ro cần được nâng cấp mạnh.
Lượng hoá cụ thể:
Tỷ lệ nợ xấu bán hàng trả góp ≤ 2,5%
Sai lệch dự báo dòng tiền tháng ≤ ±5%
100% báo cáo tài chính nội bộ được tự động hoá trên hệ thống BI
Thời gian lập báo cáo tài chính quản trị giảm từ 7 ngày xuống ≤ 3 ngày
Ý nghĩa
Nâng cao tính minh bạch & tốc độ ra quyết định
Giảm thiểu tổn thất tài chính
Hỗ trợ quản trị theo thời gian thực
3.1.5 Thứ tự ưu tiên các mục tiêu (1–2 năm)
Dựa trên tính cấp thiết tài chính và tác động đến toàn hệ thống, thứ tự ưu tiên được xác định như sau:
Ưu tiên 1: Quản trị dòng tiền & vốn lưu động
Lý do:
Là nền tảng sống còn của bán lẻ
Ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng vận hành và mở rộng
→ Nếu dòng tiền yếu, các mục tiêu khác không thể thực hiện.
Ưu tiên 2: Kiểm soát chi phí – tăng biên lợi nhuận
Lý do:
Tác động nhanh đến lợi nhuận ròng
Giúp doanh nghiệp cạnh tranh giá trong ngắn hạn
→ Đây là đòn bẩy hiệu quả nhất trong 1–2 năm.
Ưu tiên 3: Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Lý do:
Quan trọng cho tăng trưởng trung hạn
Tuy nhiên cần nền tảng dòng tiền ổn định trước
→ Xếp sau hai mục tiêu trên nhưng vẫn mang tính chiến lược.
Ưu tiên 4: Quản trị rủi ro & minh bạch dữ liệu
Lý do:
Mang tính bền vững dài hạn
Tác động gián tiếp đến lợi nhuận ngắn hạn
→ Quan trọng nhưng không cấp bách bằng dòng tiền và chi phí.


3.2. Kế hoạch tác nghiệp 
II. SBU 2: Đồ gia dụng
1. Bộ phận Bán hàng Viết Anh + Nhân Đại
1.1. Mục tiêu
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
1.2. Kế hoạch tác nghiệp
2. Bộ phận Tiếp thị Xuân Bình + Nhân Đại
2.1. Mục tiêu
Trong bối cảnh thị trường đồ gia dụng có mức độ cạnh tranh cao, mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp và hành vi mua hàng chịu ảnh hưởng lớn từ yếu tố giá và sự tiện lợi, bộ phận Tiếp thị của SBU 2 đóng vai trò then chốt trong việc mở rộng độ phủ thị trường, kích thích nhu cầu mua sắm và hỗ trợ chiến lược bán chéo trong toàn hệ thống Điện Máy Xanh. Trên cơ sở đó, các mục tiêu ngắn hạn trong giai đoạn 1–2 năm được xác định theo các khía cạnh khác nhau và có mức độ ưu tiên rõ ràng như sau:
Mục tiêu ưu tiên cao nhất là nâng cao mức độ nhận diện và hiện diện của nhóm sản phẩm đồ gia dụng trong tâm trí khách hàng. Bộ phận Tiếp thị đặt mục tiêu trong vòng 1–2 năm nâng tỷ lệ khách hàng nhận biết danh mục đồ gia dụng của Điện Máy Xanh lên tối thiểu 80 phần trăm tại các thị trường trọng điểm thông qua các hoạt động truyền thông tích hợp tại điểm bán và trên nền tảng số.
Mục tiêu thứ hai tập trung vào việc thúc đẩy hiệu quả chiến lược bán chéo giữa đồ gia dụng và các nhóm sản phẩm điện tử – điện máy. Cụ thể, bộ phận Tiếp thị hướng tới việc tăng tỷ lệ đơn hàng có kèm ít nhất một sản phẩm đồ gia dụng thêm 15 đến 20 phần trăm thông qua các chương trình khuyến mãi theo gói và truyền thông theo nhu cầu sử dụng thực tế của hộ gia đình.
Mục tiêu thứ ba là mở rộng độ phủ và hiệu quả của kênh tiếp thị số. Trong giai đoạn 1–2 năm, bộ phận Tiếp thị đặt mục tiêu nâng tỷ trọng khách hàng tiếp cận và tương tác với sản phẩm đồ gia dụng qua các kênh trực tuyến lên khoảng 35 phần trăm tổng lượng khách hàng, đồng thời cải thiện tỷ lệ chuyển đổi từ tiếp thị số sang mua hàng thực tế.
Mục tiêu thứ tư hướng đến việc tối ưu chi phí tiếp thị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách. Bộ phận Tiếp thị đặt mục tiêu giảm chi phí tiếp cận khách hàng trung bình từ 10 đến 15 phần trăm thông qua việc tái cấu trúc ngân sách truyền thông, ưu tiên các kênh có khả năng đo lường hiệu quả cao và tận dụng dữ liệu khách hàng sẵn có của hệ thống.
2.2. Kế hoạch tác nghiệp
Để triển khai hiệu quả các mục tiêu ngắn hạn đã đề ra, bộ phận Tiếp thị của SBU 2 xây dựng kế hoạch tác nghiệp theo hướng đồng bộ giữa kênh truyền thống và kênh số, đồng thời tăng cường phối hợp với bộ phận Bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả khai thác thị trường và tối ưu chi phí tiếp thị.
Trước hết, đối với mục tiêu nâng cao mức độ nhận diện sản phẩm đồ gia dụng, bộ phận Tiếp thị tập trung triển khai các hoạt động truyền thông tại điểm bán như thiết kế khu vực trưng bày riêng cho nhóm sản phẩm đồ gia dụng, chuẩn hóa hình ảnh nhận diện và thông điệp truyền thông gắn với nhu cầu sinh hoạt hằng ngày của hộ gia đình. Các chương trình truyền thông ngắn hạn theo mùa vụ và dịp cao điểm mua sắm được tổ chức nhằm tăng tần suất tiếp xúc của khách hàng với danh mục sản phẩm này.
Song song đó, để hỗ trợ mục tiêu gia tăng tỷ lệ bán chéo, bộ phận Tiếp thị phối hợp với bộ phận Bán hàng xây dựng các gói sản phẩm kết hợp giữa đồ gia dụng và các nhóm sản phẩm điện tử – điện máy. Các chương trình khuyến mãi theo gói được thiết kế đơn giản, dễ hiểu, tập trung vào lợi ích kinh tế và sự tiện lợi cho khách hàng, đồng thời được truyền thông đồng bộ trên cả kênh tại cửa hàng và kênh trực tuyến.
Đối với mục tiêu mở rộng hiệu quả tiếp thị số, bộ phận Tiếp thị đẩy mạnh phát triển nội dung chuyên biệt cho nhóm sản phẩm đồ gia dụng trên các nền tảng số như website, mạng xã hội và sàn thương mại điện tử. Nội dung tiếp thị được xây dựng theo hướng hướng dẫn sử dụng, gợi ý giải pháp trọn bộ cho gia đình và so sánh lợi ích kinh tế, nhằm gia tăng mức độ quan tâm và thúc đẩy hành vi mua sắm. Đồng thời, dữ liệu khách hàng sẵn có của hệ thống được khai thác để cá nhân hóa thông điệp tiếp thị, qua đó nâng cao tỷ lệ chuyển đổi từ tiếp cận sang mua hàng.
Cuối cùng, để đạt mục tiêu tối ưu chi phí tiếp thị, bộ phận Tiếp thị tiến hành rà soát và phân bổ lại ngân sách truyền thông theo mức độ hiệu quả của từng kênh. Các hoạt động tiếp thị được theo dõi và đánh giá định kỳ thông qua các chỉ số đo lường cụ thể như chi phí trên mỗi lượt tiếp cận và chi phí trên mỗi đơn hàng, từ đó điều chỉnh kịp thời các chương trình có hiệu quả thấp. Việc kiểm soát ngân sách và đánh giá hiệu quả thường xuyên giúp bộ phận Tiếp thị đảm bảo các hoạt động triển khai vừa đáp ứng mục tiêu tăng trưởng, vừa phù hợp với nguồn lực của SBU trong giai đoạn ngắn hạn.
3. Bộ phận Tài chính Minh Byă + Nhân Đại
3.1. Mục tiêu
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
3.2. Kế hoạch tác nghiệp
III. SBU 3: Điện tử – Viễn thông
1. Bộ phận Bán hàng Lê Tiến Đạt + Bá Dũng
1.1. Mục tiêu
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
1.2. Kế hoạch tác nghiệp
2. Bộ phận Tiếp thị Trần Tiến Đạt + Bá Dũng
2.1. Mục tiêu
_DAT_
Mục tiêu 1 – Tăng doanh thu nhóm Smartphone tầm trung
Kiêu thực hiện mục tiêu: Truyền thống (tập trung vào kết quả)
Nội dung mục tiêu: Tăng doanh thu smartphone phân khúc 5–10 triệu thêm 15% so với cùng kỳ.
Định lượng: +15% doanh thu, tập trung nhóm Samsung A, Xiaomi, OPPO A, Vivo Y
Thời hạn: Hoàn thành trước 31/12/2026
Trọng số ưu tiên: 35%
Giải thích:
Smartphone là sản phẩm chủ lực của SBU Điện tử–Viễn thông, biên lợi nhuận tốt và nhu cầu cao nên phải ưu tiên tăng doanh thu trước để tạo dòng tiền, dẫn dắt các mục tiêu khác (thương hiệu, thị phần).
Mục tiêu 2 – Gia tăng thị phần TV tại khu vực tỉnh
Kiêu thực hiện mục tiêu: Truyền thống
Nội dung mục tiêu: Nâng thị phần TV tại khu vực tỉnh/huyện từ 28% lên 33%
Định lượng: +5% thị phần, tập trung TV 43–55 inch
Thời hạn: Trước 30/09/2026
Trọng số ưu tiên: 25%
Giải thích: thị trường thành phố đã gần bão hoà, tăng trưởng mới nằm ở tỉnh nên ưu tiên sau doanh thu vì thị phần tạo lợi thế dài hạn nhưng tác động tài chính chậm hơn doanh thu.
 Mục tiêu 3 – Tăng hiệu quả chương trình khuyến mãi (ROI Marketing)
Kiêu thực hiện mục tiêu: Phân tán MBO (liên quan nhiều bộ phận: marketing – bán hàng – tài chính)
Nội dung mục tiêu: Giảm chi phí marketing/đơn hàng từ 3,5% xuống còn 3%
Định lượng: Giảm 0,5% chi phí/đơn, đo bằng ROI chiến dịch.
Thời hạn: Trước 31/08/2026
Trọng số ưu tiên: 20%
Giải thích: Không chỉ bán nhiều, mà phải bán hiệu quả. Đặt sau doanh thu & thị phần vì tác động gián tiếp nhưng rất quan trọng về lợi nhuận.
Mục tiêu 4 – Tăng mức độ nhận diện thương hiệu online cho SBU Điện tử–Viễn thông
Kiêu thực hiện mục tiêu: Phân tán MBO
Nội dung mục tiêu: Tăng lượt tiếp cận (reach) trên nền tảng số (Facebook, TikTok, Website) thêm 30%
Định lượng: +30% lượt tiếp cận, +20% lượt truy cập gian hàng online ĐMX
Thời hạn: Trước 31/12/2026
Trọng số ưu tiên: 20%
Giải thích: Nhận diện thương hiệu là nền tảng dài hạn, nhưng không cấp bách bằng doanh thu, thị phần và hiệu quả bán hàng nên xếp ưu tiên cuối.
—
Việc xác định mục tiêu ngắn hạn cho bộ phận tiếp thị của SBU Điện tử - Viễn thông dựa trên định hướng tăng trưởng của doanh nghiệp và xu hướng thị trường bán lẻ điện tử tại Việt Nam. Theo Báo cáo thường niên của CTCP Thế Giới Di Động (MWG), chuỗi ĐMX tiếp tục tập trung mở rộng thị phần, đặc biệt ở khu vực tỉnh, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nhằm tối ưu chi phí và lợi nhuận (MWG, 2024). Ngoài ra, các báo cáo thị trường của GfK Việt Nam cho thấy thị trường TV và smartphone tại Việt Nam vẫn duy trì mức tăng trưởng một chữ số, trong đó phân khúc tầm trung (5 - 10 triệu đồng) chiếm tỷ trọng lớn về nhu cầu mua sắm (GfK, 2024). Bên cạnh đó, Statista chỉ ra rằng chi tiêu cho quảng cáo số tại Việt Nam tăng nhanh, buộc doanh nghiệp phải chuyển từ mở rộng quy mô sang tối ưu hiệu quả marketing (Statista, 2024). Trên cơ sở đó, bốn mục tiêu ngắn hạn của bộ phận tiếp thị SBU Điện tử – Viễn thông được xác định như sau:
-       	Mục tiêu thứ nhất là tăng doanh thu nhóm smartphone phân khúc 5–10 triệu đồng thêm 15% so với cùng kỳ, hoàn thành trước ngày 31/12/2026. Đây là mục tiêu theo kiểu truyền thống vì tập trung trực tiếp vào kết quả đầu ra của hoạt động tiếp thị là doanh thu. Smartphone là mặt hàng chủ lực của SBU Điện tử – Viễn thông, có tần suất thay thế cao và nhu cầu ổn định. Theo dữ liệu ngành, tốc độ tăng trưởng trung bình của thị trường smartphone chỉ ở mức 8–12%/năm, do đó mức mục tiêu 15% thể hiện tính thách thức nhưng vẫn khả thi đối với doanh nghiệp dẫn đầu thị trường như ĐMX. Mục tiêu này được xếp ưu tiên cao nhất với trọng số 35%, vì doanh thu là cơ sở để đảm bảo dòng tiền và hỗ trợ triển khai các mục tiêu còn lại.
-       	Mục tiêu thứ hai là gia tăng thị phần TV tại khu vực tỉnh và huyện từ 28% lên 33%, hoàn thành trước 30/09/2026. Đây cũng là mục tiêu theo kiểu truyền thống, do tập trung vào chỉ tiêu thị phần – thước đo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh thị trường đô thị đã gần bão hòa, khu vực tỉnh là không gian tăng trưởng mới của ĐMX, phù hợp với định hướng mở rộng điểm bán và thâm nhập sâu thị trường địa phương mà MWG đã công bố trong các báo cáo chiến lược. Mục tiêu này được xếp ưu tiên thứ hai với trọng số 25%, bởi thị phần mang ý nghĩa chiến lược dài hạn nhưng chưa tạo ra tác động tài chính tức thì như mục tiêu doanh thu (Ministry of Industry and Trade of Vietnam, 2024).
-       	Mục tiêu thứ ba là nâng cao hiệu quả chi tiêu marketing, cụ thể là giảm tỷ lệ chi phí marketing trên một đơn hàng từ 3,5% xuống còn 3%, hoàn thành trước 31/08/2026. Đây là mục tiêu theo kiểu phân tán (MBO) vì cần sự phối hợp giữa bộ phận tiếp thị, bán hàng và tài chính trong việc thiết kế chương trình khuyến mãi, đo lường hiệu quả và kiểm soát ngân sách. Mục tiêu này phản ánh xu hướng chuyển từ “bán nhiều” sang “bán hiệu quả” trong ngành bán lẻ điện tử. Tuy không trực tiếp làm tăng doanh thu hay thị phần, nhưng nó giúp cải thiện lợi nhuận và hiệu suất hoạt động, do đó được xếp ưu tiên thứ ba với trọng số 20%.
-       	Mục tiêu thứ tư là tăng mức độ nhận diện thương hiệu trực tuyến của SBU Điện tử – Viễn thông, thể hiện qua việc tăng 30% lượt tiếp cận trên các nền tảng số như Facebook, TikTok và website ĐMX, hoàn thành trước 31/12/2026. Đây là mục tiêu theo kiểu phân tán (MBO) vì đòi hỏi sự phối hợp giữa tiếp thị nội dung, công nghệ thông tin và bán hàng online. Trong bối cảnh hành vi mua sắm chuyển mạnh sang kênh số, mục tiêu này có ý nghĩa nền tảng cho dài hạn, giúp duy trì hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng trẻ. Tuy nhiên, do chưa mang lại hiệu quả tài chính ngay lập tức, mục tiêu này được xếp ưu tiên cuối cùng với trọng số 20%.
Như vậy, thứ tự ưu tiên các mục tiêu được sắp xếp theo logic: ưu tiên doanh thu trước, tiếp theo là thị phần, sau đó là hiệu quả chi phí và cuối cùng là nhận diện thương hiệu. Cách sắp xếp này đảm bảo sự cân bằng giữa mục tiêu tài chính ngắn hạn và mục tiêu xây dựng năng lực cạnh tranh dài hạn cho Điện Máy Xanh.
STT
Mục tiêu
Kiểu mục tiêu
Định lượng
Thời hạn
Trọng số
Thứ tự ưu tiên
1
Tăng doanh thu smartphone 5 - 10 triệu
Truyền thống
+15% doanh thu
31/12/2026
35%
1
2
Tăng thị phần TV tại tỉnh
Truyền thống
28% → 33%
30/09/2026
25%
2
3
Giảm chi phí marketing/đơn hàng
MBO phân tán
3,5% → 3%
31/08/2026
20%
3
4
Tăng nhận diện thương hiệu online
MBO phân tán
+30% lượt tiếp cận
31/12/2026
20%
4

 ---
Tài liệu tham khảo
Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động. (2024). Báo cáo thường niên 2024. Thế Giới Di Động. https://mwg.vn/bao-cao-thuong-nien
GfK. (2024). Vietnam consumer electronics market insights. GfK SE. https://www.gfk.com/insights/vietnam-consumer-electronics
Ministry of Industry and Trade of Vietnam. (2024). Vietnam retail market report. https://moit.gov.vn/tin-tuc/thi-truong-trong-nuoc/bao-cao-thi-truong-ban-le.html
Statista. (2024). Digital advertising spending in Vietnam. Statista GmbH. https://www.statista.com/outlook/dmo/digital-advertising/vietnam
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
2.2. Hoạch định tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp cho bộ phận tiếp thị SBU Điện tử – Viễn thông của ĐMX được xây dựng bám sát 4 mục tiêu ngắn hạn đã xác định, trong đó mỗi mục tiêu được cụ thể hóa thành các chương trình hành động, phân công trách nhiệm và chỉ tiêu kiểm soát.
-       	Để đạt được mục tiêu tăng doanh thu smartphone phân khúc tầm trung, bộ phận tiếp thị cần triển khai các chương trình khuyến mãi theo mùa vụ (Back to school, Tết, hè), tập trung vào các dòng bán chạy như Samsung A, Xiaomi, OPPO A. Song song đó, bộ phận tiếp thị phối hợp với nhà cung cấp để xây dựng gói bán kèm (combo tai nghe, sạc nhanh, gói bảo hành) nhằm gia tăng giá trị đơn hàng. Các hoạt động quảng cáo được ưu tiên trên kênh số (Facebook, TikTok, Google) với thông điệp nhấn mạnh “giá tốt – trả góp 0% – giao nhanh”. Trách nhiệm chính thuộc về bộ phận tiếp thị kết hợp với bộ phận bán hàng tại cửa hàng. Chỉ tiêu kiểm soát là doanh thu theo tháng của nhóm smartphone tầm trung và số lượng máy bán ra.
-       	Đối với mục tiêu mở rộng thị phần TV ở khu vực tỉnh và huyện, bộ phận tiếp thị cần triển khai chương trình marketing địa phương hóa, như tổ chức sự kiện trưng bày TV tại các cửa hàng lớn, roadshow tại khu dân cư và chợ trung tâm. Nội dung quảng bá tập trung vào nhu cầu thực tế của khách hàng tỉnh như “TV màn hình lớn – giá hợp lý – bảo hành tận nhà”. Đồng thời, bộ phận tiếp thị phối hợp với bộ phận vận hành để đảm bảo hàng hóa và tồn kho TV 43–55 inch luôn sẵn sàng tại các cửa hàng tỉnh. Trách nhiệm chính thuộc về bộ phận tiếp thị khu vực và quản lý vùng. Chỉ tiêu kiểm soát là thị phần TV theo khu vực tỉnh và doanh thu TV tại các cửa hàng ngoài đô thị.
-       	Để nâng cao hiệu quả chi tiêu marketing, bộ phận tiếp thị cần rà soát toàn bộ ngân sách quảng cáo, cắt giảm các kênh có tỷ lệ chuyển đổi thấp và ưu tiên kênh có hiệu quả cao (remarketing, quảng cáo tìm kiếm). Hệ thống đo lường KPI được chuẩn hóa theo các chỉ số như cost per order và cost per conversion. Bộ phận tiếp thị phối hợp với bộ phận tài chính để theo dõi ngân sách theo tháng và điều chỉnh kịp thời. Trách nhiệm chính thuộc về phòng marketing và phòng tài chính. Chỉ tiêu kiểm soát là tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu và chi phí marketing trên mỗi đơn hàng.
-       	Đối với mục tiêu tăng nhận diện thương hiệu trực tuyến, bộ phận tiếp thị cần đẩy mạnh sản xuất nội dung số như video review sản phẩm, livestream bán hàng và bài viết so sánh sản phẩm. Các chiến dịch truyền thông tập trung vào TikTok, Facebook và website ĐMX nhằm tăng lượt tiếp cận và truy cập. Đồng thời, bộ phận tiếp thị phối hợp với bộ phận IT để tối ưu website và gian hàng online, đảm bảo trải nghiệm người dùng thuận lợi. Trách nhiệm chính thuộc về đội digital marketing và bộ phận IT. Chỉ tiêu kiểm soát là lượt tiếp cận, lượt truy cập website và số lượng đơn hàng online phát sinh từ chiến dịch.

 
 
STT
Mục tiêu
Hoạt động tác nghiệp chính
Bộ phận phụ trách
Chỉ tiêu kiểm soát (KPI)
Thời hạn
1
Tăng doanh thu smartphone 5–10 triệu (+15%)
Khuyến mãi theo mùa vụ; Bán combo; Quảng cáo trả góp 0%
Marketing + Bán hàng
Doanh thu smartphone/tháng; Số lượng máy bán ra; Tỷ lệ chuyển đổi
31/12/2026
2
Tăng thị phần TV tại tỉnh/huyện (28% → 33%)
Sự kiện trưng bày TV; Quảng bá địa phương hóa; Đảm bảo tồn kho
Marketing khu vực + Vận hành
Thị phần TV tỉnh; Doanh thu TV; Lượng khách đến cửa hàng
30/09/2026
3
Giảm chi phí marketing/đơn hàng (3,5% → 3%)
Rà soát kênh quảng cáo; Ưu tiên remarketing; Chuẩn hóa đo lường ROI
Marketing + Tài chính
Chi phí marketing/đơn; ROI chiến dịch; Ngân sách marketing
31/08/2026
4
Tăng nhận diện thương hiệu online (+30% reach)
Video review; Livestream; Quảng cáo TikTok/Facebook; Tối ưu website
Digital Marketing + IT
Lượt tiếp cận; Lượt truy cập website; Đơn hàng online
31/12/2026

 _DAT_
3. Bộ phận Tài chính Phương Dung + Bá Dũng
3.1. Mục tiêu
Mỗi bộ phận xác định 4 mục tiêu ngắn hạn (1-2 năm), mỗi mục tiêu phải xác định theo kiểu nào, hướng vào các khía cạnh khác nhau và đưa ra các lượng hoá cụ thể, xác định thứ tự ưu tiên của 4 mục tiêu đó trong từng bộ phận
3.2. Kế hoạch tác nghiệp

6. Hướng Dẫn Ứng Dụng Nghiên Cứu (Academic Implications)

Đối với các nghiên cứu sinh và giảng viên, việc lựa chọn giữa PLS-SEM và CB-SEM cần dựa trên bản chất nghiên cứu.

  • Sử dụng PLS-SEM khi: Mục tiêu cốt lõi là dự báo và phát triển lý thuyết; mô hình có chứa các biến nguyên nhân (formative constructs); dữ liệu không đảm bảo phân phối chuẩn; hoặc cỡ mẫu nhỏ (dưới 100 mẫu).
  • Kỹ thuật nâng cao: Hãy áp dụng kỹ thuật Bootstrapping (với ít nhất 5,000 mẫu lặp) để tính toán sai số chuẩn và giá trị t-value nhằm xác định mức độ ý nghĩa thống kê (p-value < 0.05) của các giả thuyết nghiên cứu. Kỹ thuật lấy mẫu lại (resampling) này chính là “trái tim” của PLS-SEM để xác nhận các mối quan hệ.

Ngoài ra, khi viết luận văn hoặc bài báo gửi tạp chí quốc tế (ISI/Scopus), việc bạn trích dẫn trực tiếp các tiêu chuẩn đánh giá từ Hair et al. (2017) ở chương Phương pháp nghiên cứu sẽ là một “bảo chứng” học thuật vững chắc, giúp bài viết vượt qua sự phản biện gắt gao của các Reviewer, chứng minh tính minh bạch và am hiểu sâu sắc về phương pháp luận.

7. Ứng Dụng Quản Trị Doanh Nghiệp (Managerial Implications)

Trong thực tiễn kinh doanh, các giám đốc Marketing (CMO) có thể sử dụng kết quả từ mô hình PLS-SEM để tối ưu hóa nguồn lực. Bằng cách phân tích Bản đồ Tầm quan trọng – Hiệu suất (IPMA – Importance-Performance Map Analysis) được tích hợp trong phần mềm phân tích, nhà quản trị có thể:

  • Xác định đòn bẩy chiến lược: Nhận diện những yếu tố có tác động mạnh nhất (Importance) đến hành vi khách hàng nhưng hiện đang có điểm hiệu suất thấp (Performance).
  • Ra quyết định phân bổ ngân sách: Chuyển dịch ngân sách Marketing vào các biến số mang lại hệ số tác động (f²) cao nhất nhằm tối đa hóa ROI.

Ví dụ thực tế dựa trên IPMA: Nếu bản đồ chỉ ra rằng biến “Chất lượng chăm sóc khách hàng” có tầm quan trọng (Importance) rất lớn trong việc định hình “Lòng trung thành”, nhưng điểm hiệu suất thực tế (Performance) do khách hàng chấm lại đang nằm ở nhóm thấp nhất, CMO cần ngay lập tức ngưng đổ tiền rầm rộ vào việc chạy quảng cáo bề nổi. Thay vào đó, ngân sách phải được dồn toàn lực vào khâu đào tạo lại thái độ nhân viên và quy trình hậu mãi. Đây chính là giá trị thực tiễn (Actionable insights) vô giá mà công cụ này mang lại cho doanh nghiệp.

8. Các Câu Hỏi Thường Gặp (FAQ)

PLS-SEM có yêu cầu dữ liệu phải phân phối chuẩn (Normal Distribution) không?

Không. Một trong những ưu điểm lớn nhất của PLS-SEM là nó thuộc nhóm phương pháp phi tham số (non-parametric), do đó nó không yêu cầu dữ liệu phải tuân thủ nghiêm ngặt giả định phân phối chuẩn như kỹ thuật CB-SEM. Tuy nhiên, nhà nghiên cứu vẫn nên cẩn trọng kiểm tra độ xiên (skewness) và độ nhọn (kurtosis) bằng các phần mềm thống kê cơ bản, vì nếu dữ liệu gặp tình trạng quá bất thường (extreme non-normality), nó vẫn có thể ảnh hưởng phần nào đến kết quả kiểm định ý nghĩa thống kê thông qua Bootstrapping.

Cỡ mẫu tối thiểu để chạy PLS-SEM là bao nhiêu?

Theo Hair et al. (2017), quy tắc “10 lần” (10 times rule) thường được áp dụng. Cỡ mẫu tối thiểu nên bằng 10 lần số lượng mũi tên lớn nhất trỏ vào một biến tiềm ẩn nội sinh bất kỳ trong mô hình cấu trúc. Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác thống kê (statistical power) ở mức chuyên nghiệp và hàn lâm nhất, nhà nghiên cứu nên sử dụng phần mềm GPower để tính toán cỡ mẫu cụ thể dựa trên mức ý nghĩa (alpha), sức mạnh kỳ vọng (Power = 0.80) và quy mô hiệu ứng (effect size). Phương pháp GPower luôn được các tạp chí uy tín đánh giá cao hơn hẳn quy tắc ngón tay cái truyền thống.

Tại sao chỉ số HTMT lại được ưu tiên hơn tiêu chuẩn Fornell-Larcker khi đánh giá độ giá trị phân biệt trong PLS-SEM?

Nghiên cứu hiện đại chứng minh tiêu chuẩn Fornell-Larcker kém nhạy bén trong việc phát hiện sự thiếu hụt độ giá trị phân biệt (đôi khi nó không thể phát hiện ra 2 biến thực chất là 1). HTMT (Tỷ lệ dị đặc tính – đồng đặc tính) cung cấp ước lượng chính xác hơn về mối tương quan thực sự giữa các biến, giúp loại bỏ triệt để hiện tượng đa cộng tuyến. Hơn thế nữa, HTMT được phát triển dựa trên các thuật toán mô phỏng Monte Carlo tiên tiến, do đó khi báo cáo chỉ số này, bạn nên trình bày kèm theo Khoảng tin cậy (Confidence Interval Bootstrapping) để chứng minh chỉ số hoàn toàn đáng tin cậy và không chứa giá trị 1.0.

9. Tài Liệu Tham Khảo (References)

Tài liệu nền tảng và nghiên cứu cốt lõi (Theo Chương 1 & Chương 4):

  • Boudreau, M. C., Gefen, D., & Straub, D. W. (2001). Validation in information systems research: A state-of-the-art assessment. MIS Quarterly, 25, 1-16.
  • Chin, W. W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modeling. Trong cuốn G. A. Marcoulides (Chủ biên), Modern methods for business research (tr. 295-358). Mahwah, NJ: Erlbaum.
  • Chin, W. W. (2010). How to write up and report PLS analyses. Trong cuốn V. Esposito Vinzi, W. W. Chin, J. Henseler, & H. Wang (Chủ biên), Handbook of partial least squares: Concepts, methods and applications in marketing and related fields (Tập II, tr. 655-690). Berlin: Springer.
  • Dijkstra, T. K. (2014). PLS’ Janus face-response to Professor Rigdon’s “Rethinking partial least squares modeling: In praise of simple methods.” Long Range Planning, 47, 146-153.
  • Do Valle, P. O., & Assaker, G. (in press). Using partial least squares structural equation modeling in tourism research: A review of past research and recommendations for future applications. Journal of Travel Research.
  • Esposito Vinzi, V., Trinchera, L., & Amato, S. (2010). PLS path modeling: From foundations to recent developments and open issues for model assessment and improvement. Trong cuốn Handbook of partial least squares (tr. 47-82). New York: Springer.
  • Gefen, D., Rigdon, E. E., & Straub, D. W. (2011). Editor’s comment: An update and extension to SEM guidelines for administrative and social science research. MIS Quarterly, 35, iii-xiv.
  • Gefen, D., Straub, D. W., & Boudreau, M. C. (2000). Structural equation modeling techniques and regression: Guidelines for research practice. Communications of the AIS, 1, 1-78.
  • Götz, O., Liehr-Gobbers, K., & Krafft, M. (2010). Evaluation of structural equation models using the partial least squares (PLS) approach. Trong cuốn Handbook of partial least squares (tr. 691-711). Berlin: Springer.
  • Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2017). A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) (2nd ed.). SAGE Publications.
  • Hair, J. F., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2011). PLS-SEM: Indeed a silver bullet. Journal of Marketing Theory and Practice, 19, 139-151.
  • Hair, J. F., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2013). Partial least squares structural equation modeling: Rigorous applications, better results and higher acceptance. Long Range Planning, 46, 1-12.
  • Hair, J. F., Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Mena, J. A. (2012). An assessment of the use of partial least squares structural equation modeling in marketing research. Journal of the Academy of Marketing Science, 40, 414-433.
  • Henseler, J., Dijkstra, T. K., Sarstedt, M., Ringle, C. M., Diamantopoulos, A., Straub, D. W., et al. (2014). Common beliefs and reality about partial least squares: Comments on Rönkkö & Evermann (2013). Organizational Research Methods, 17, 182-209.
  • Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2012). Using partial least squares path modeling in international advertising research: Basic concepts and recent issues. Trong cuốn Handbook of research in international advertising (tr. 252-276). Cheltenham, UK: Edward Elgar.
  • Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43, 115-135.
  • Henseler, J., Ringle, C. M., & Sinkovics, R. R. (2009). The use of partial least squares path modeling in international marketing. Advances in International Marketing, 20, 277-320.
  • Jöreskog, K. G., & Wold, H. (1982). The ML and PLS techniques for modeling with latent variables: Historical and comparative aspects. Trong cuốn Systems under indirect observation (tr. 263-270). Amsterdam: North-Holland.
  • Lohmöller, J. B. (1989). Latent variable path modeling with partial least squares. Heidelberg, Germany: Physica.
  • Marcoulides, G. A., & Chin, W. W. (2013). You write but others read: Common methodological misunderstandings in PLS and related methods. Trong cuốn New perspectives in partial least squares and related methods (tr. 31-64). New York: Springer.
  • Mateos-Aparicio, G. (2011). Partial least squares (PLS) methods: Origins, evolution, and application to social sciences. Communications in Statistics: Theory and Methods, 40, 2305-2317.
  • Rigdon, E. E. (2012). Rethinking partial least squares path modeling: In praise of simple methods. Long Range Planning, 45, 341-358.
  • Ringle, C. M., Sarstedt, M., & Straub, D. W. (2012). A critical look at the use of PLS-SEM in MIS Quarterly. MIS Quarterly, 36, iii-xiv.
  • Roldán, J. L., & Sánchez-Franco, M. J. (2012). Variance-based structural equation modeling: Guidelines for using partial least squares in information systems research. Trong cuốn Research methodologies, innovations and philosophies in software systems engineering (tr. 193-221). Hershey, PA: IGI Global.
  • Straub, D., Boudreau, M. C., & Gefen, D. (2004). Validation guidelines for IS positivist research. Communications of the Association for Information Systems, 13, 380-427.
  • Tenenhaus, M., Esposito Vinzi, V., Chatelin, Y. M., & Lauro, C. (2005). PLS path modeling. Computational Statistics & Data Analysis, 48, 159-205.
  • Voorhees, C. M., Brady, M. K., Calantone, R., & Ramirez, E. (2016). Discriminant validity testing in marketing: An analysis, causes for concern, and proposed remedies. Journal of the Academy of Marketing Science, 44, 119-134.

10. Lời kêu gọi hành động (CTA)

Để áp dụng chuẩn xác lý thuyết từ tài liệu học thuật kinh điển này vào bài báo cáo khoa học hoặc khóa luận của bạn, việc nắm vững các thao tác trên phần mềm SmartPLS 3 và diễn giải số liệu chuẩn khoa học là điều kiện tiên quyết. Khám phá chi tiết phương pháp luận, các bước thiết lập mô hình toàn diện và những quy tắc đánh giá (rules of thumb) ngay trong tài liệu học thuật chuyên sâu dưới đây.

Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2017). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (2nd ed.). SAGE Publications.

Lên đầu trang