Hướng dẫn xây dựng lý thuyết từ Corley & Gioia (2011) (Building Theory About Theory Building)

Đóng góp lý thuyết là thước đo giá trị cốt lõi của một nghiên cứu khoa học, được xác định bởi sự giao thoa giữa tính nguyên bản và tính hữu ích. Vấn đề lớn nhất của giới học thuật hiện nay là sự mất cân bằng giữa việc tuân thủ các chuẩn mực phương pháp luận (hữu ích khoa học) và khả năng giải quyết vấn đề thực tế (hữu ích thực tiễn). Để khắc phục, Corley và Gioia đề xuất các nhà nghiên cứu cần chuyển dịch tư duy sang sự tiên liệu – năng lực dự báo và định hình tri thức tương lai, thay vì chỉ giải thích dữ liệu quá khứ.

1. Tổng Quan & Lý Thuyết Nền Tảng (Overview & Theoretical Foundations)

1.1 Thông tin định danh bài báo

Bài báo này được xem là văn bản nền tảng (foundational text) trong các khóa đào tạo Tiến sĩ, giúp định hình tư duy của nghiên cứu viên về giá trị thực sự của một công trình khoa học.

• Tiêu đề gốc: Building Theory About Theory Building: What Constitutes a Theoretical Contribution?
• Tiêu đề tiếng Việt: Xây dựng lý thuyết về việc xây dựng lý thuyết: Điều gì cấu thành nên một đóng góp lý thuyết?
• Tác giả: Kevin G. Corley (Đại học Bang Arizona) & Dennis A. Gioia (Đại học Bang Pennsylvania).
• Tạp chí: Academy of Management Review (AMR), 2011, Vol. 36, No. 1, 12–32.

1.2 Bối cảnh thực tiễn: Nghịch lý trong đánh giá đóng góp lý thuyết

Lý thuyết được ví như đơn vị tiền tệ (currency) trong giới học thuật. Mọi tạp chí hạng A (Top-tier journals) đều yêu cầu bài báo phải có đóng góp lý thuyết mới được xét duyệt. Tuy nhiên, Corley và Gioia đã phát hiện ra một nghịch lý lớn thông qua dữ liệu thực nghiệm:

• Sự lệch pha về giá trị: Khi so sánh danh sách các bài báo đạt giải “Bài viết hay nhất” (Best Paper – do Hội đồng biên tập bình chọn) và các bài báo được “Trích dẫn nhiều nhất” (Most Cited – do cộng đồng học thuật bình chọn) trong suốt 18 năm của tạp chí AMR.
• Số liệu cốt lõi: Chỉ có 4 trong số 18 năm là bài viết hay nhất trùng khớp với bài viết được trích dẫn nhiều nhất.
• Ý nghĩa khoa học: Điều này chứng minh rằng có sự khác biệt rõ rệt giữa tiêu chuẩn “hàn lâm thuần túy” (thường ưu tiên sự chặt chẽ về phương pháp tại thời điểm xuất bản) và tiêu chuẩn “sử dụng thực tế” (thường ưu tiên tính hữu ích và khả năng giải quyết vấn đề lâu dài). Bài báo ra đời để giải quyết mâu thuẫn này.

1.3 Định nghĩa cốt lõi: Lý thuyết là gì?

Các tác giả không chấp nhận những định nghĩa mơ hồ. Họ xác lập một khung tham chiếu cụ thể cho khái niệm lý thuyết trong nghiên cứu tổ chức:

• Bản chất: Lý thuyết là một tuyên bố về các khái niệm và mối quan hệ qua lại giữa chúng.
• Cơ chế hoạt động: Nó không chỉ mô tả hiện tượng mà phải giải thích được cơ chế Tại sao (Why) và Như thế nào (How) hiện tượng đó xảy ra.
• Mục tiêu tối thượng: Một đóng góp lý thuyết phải đại diện cho sự tiến bộ đáng kể về mặt tri thức, giúp chúng ta hiểu sâu hơn về hiện tượng, chứ không chỉ là việc áp dụng một phương pháp mới hay bổ sung dữ liệu thực nghiệm đơn thuần.

2. Khái Niệm Hóa và Phân Tích Chi Tiết Hai Khía Cạnh (Detailed Conceptualization)

Corley và Gioia (2011) đã giải mã cấu trúc của đóng góp lý thuyết thành hai chiều kích (dimensions) căn bản. Việc hiểu sai hoặc thiếu một trong hai chiều kích này là nguyên nhân chính khiến các bài báo bị từ chối.

2.1 Chiều kích 1: Tính Nguyên Bản (Originality)

Tính nguyên bản trả lời cho câu hỏi: “Ý tưởng này mới đến mức nào?”. Nó được phân cấp thành hai mức độ rõ rệt:

• Hiểu biết Tăng dần (Incremental Insight): Đây là cách tiếp cận truyền thống, nơi nhà nghiên cứu tìm kiếm các “khoảng trống” nhỏ (gap-spotting) trong lý thuyết hiện có để lấp đầy. Ví dụ: thêm một biến điều tiết mới, thử nghiệm mô hình cũ trong bối cảnh mới. Mặc dù an toàn, nhưng cách tiếp cận này đang dần mất đi sức hút vì ít tạo ra giá trị đột phá.
• Hiểu biết Khai sáng (Revelatory Insight): Đây là cấp độ cao nhất của tính nguyên bản. Một lý thuyết khai sáng phải làm lộ diện những điều chưa từng được nhận thức, gây ngạc nhiên và thay đổi hoàn toàn niềm tin sẵn có.
  • Cơ sở lý luận: Dựa trên quan điểm của Davis (1971), một lý thuyết muốn có sức ảnh hưởng phải thú vị (interesting). Nó phải thách thức các giả định nền tảng (assumptions) mà cộng đồng đang mặc nhiên công nhận là đúng.

2.2 Chiều kích 2: Tính Hữu Ích (Utility)

Sự mới mẻ là chưa đủ; kiến thức phải có giá trị sử dụng. Tác giả phân định rạch ròi hai loại hình hữu ích:

• Hữu dụng Khoa học (Scientific Utility): Đóng góp vào sự phát triển nội tại của dòng nghiên cứu. Nó giúp cải thiện sự chặt chẽ của các định nghĩa, tăng khả năng thao tác hóa biến số (operationalization) và kiểm chứng giả thuyết. Giá trị của nó nằm ở việc làm cho hệ thống lý thuyết trở nên mạch lạc và logic hơn.
• Hữu dụng Thực tiễn (Practical Utility): Khả năng áp dụng trực tiếp vào quản trị. Ở đây, tác giả nhấn mạnh sự chuyển dịch từ tư duy Thực dụng (Pragmatic) sang tư duy Thực hành (Practice).
  • Lưu ý quan trọng: Theo triết học thực dụng Mỹ (American Pragmatism), kiến thức không phải là vật thể tĩnh để cất giữ, mà là một quá trình “biết thông qua hành động” (knowing-in-action). Lý thuyết hữu ích thực tiễn phải giúp nhà quản trị định hướng hành động trong bối cảnh thực tế hỗn loạn.

3. Ma Trận Đánh Giá Đóng Góp Lý Thuyết (The 2×2 Matrix)

Để trực quan hóa, tác giả xây dựng ma trận 2×2 dựa trên sự giao thoa giữa Nguyên bản và Hữu ích. Vị trí của bài nghiên cứu trong ma trận này quyết định số phận của nó:

Góc phần tư	Đặc điểm và Hệ quả (Characteristics & Implications)
Góc 1: Khai sáng & Hữu dụng Khoa học	Vùng Tối ưu (The Sweet Spot): Đây là những bài báo hội tụ cả sự đột phá về ý tưởng lẫn sự chặt chẽ về học thuật. Chúng thường được đăng trên các tạp chí hàng đầu và có khả năng định hình lại cả một lĩnh vực nghiên cứu.
Góc 2: Khai sáng & Hữu dụng Thực tiễn	Vùng Tiềm năng bị bỏ ngỏ: Chứa đựng những ý tưởng táo bạo giải quyết vấn đề thực tế, nhưng thường thiếu nền tảng lý luận sâu sắc. Các biên tập viên hàn lâm thường từ chối loại này vì cho rằng nó giống “tư vấn” hơn là khoa học, dẫn đến việc lãng phí nhiều tri thức quý giá.
Góc 3: Tăng dần & Hữu dụng Thực tiễn thấp	Vùng Tử địa (The Dead Zone): Chỉ là những sửa đổi nhỏ nhặt về lý thuyết và không có giá trị thực tế. Đây là loại bài bị từ chối nhiều nhất (Desk Reject) vì không tạo ra giá trị gia tăng nào đáng kể.
Góc 4: Tăng dần & Hữu dụng Khoa học	Vùng An toàn (The Safety Zone): Đóng góp vào việc hoàn thiện phương pháp hoặc định nghĩa lại khái niệm. Những bài này vẫn được chấp nhận xuất bản nhưng ít gây tiếng vang và có chỉ số trích dẫn thấp (Low impact).

4. Vai Trò Kép Của Học Thuật & Khái Niệm Phạm Vi (New Heading)

Bài báo đi sâu phê phán sự mất cân bằng trong sứ mệnh của giới nghiên cứu hiện đại và đề xuất giải pháp thông qua khái niệm Phạm vi.

4.1 Hai vai trò của Học thuật

Giới học thuật tồn tại để phục vụ hai chức năng xã hội chính:

1. Vai trò Duy trì (Maintenance Role): Lưu giữ, kiểm chứng và truyền bá hệ thống tri thức đã được thiết lập. Hiện tại, các tạp chí và trường đại học đang làm rất tốt việc này, thậm chí là quá mức cần thiết, dẫn đến sự bảo thủ.
2. Vai trò Thích ứng (Adaptive Role): Sáng tạo ra tri thức mới để giúp xã hội và tổ chức thích nghi với những biến động không ngừng của môi trường. Đây là vai trò mà giới nghiên cứu đang thất bại, vì quá chú trọng vào sự chặt chẽ hàn lâm mà bỏ quên tính ứng biến.

4.2 Giải pháp: Khái niệm Phạm Vi (Scope)

Để khôi phục Vai trò Thích ứng, Corley & Gioia đề xuất các học giả phải theo đuổi các lý thuyết có Phạm vi.

• Định nghĩa: Phạm vi không đơn thuần là độ rộng của đề tài, mà là khả năng tích hợp đồng thời cả Tính hữu dụng Khoa học và Tính hữu dụng Thực tiễn.
• Hành động cụ thể: Nhà nghiên cứu cần từ bỏ tư duy nhị nguyên (hoặc hàn lâm, hoặc thực tế). Một lý thuyết có Phạm vi lớn là lý thuyết vừa thỏa mãn được các tiêu chuẩn khắt khe của hội đồng khoa học, vừa cung cấp được công cụ tư duy sắc bén cho nhà quản trị giải quyết các vấn đề cấp bách.

5. Sự Tiên Liệu (Prescience): Cấu Phần & Ứng Dụng (Expanded Heading)

Đây là đóng góp quan trọng nhất và nâng cao nhất của bài báo. Để đạt được Phạm vi và thực hiện tốt Vai trò Thích ứng, nghiên cứu khoa học cần hướng tới Sự tiên liệu.

5.1 Định nghĩa Prescience (Sự tiên liệu)

Sự tiên liệu khác hoàn toàn với dự đoán (prediction) trong thống kê.

• Nó là quá trình chủ động nhận thức những gì chúng ta cần biết trong tương lai và gây ảnh hưởng đến quá trình hình thành tri thức đó.
• Nó đòi hỏi nhà nghiên cứu phải chạy trước dữ liệu thực nghiệm, đưa ra các khung lý thuyết cho những hiện tượng mới nhen nhóm hình thành.

5.2 Hai thuộc tính cấu thành nên Sự tiên liệu

Để đạt được năng lực này, nhà nghiên cứu phải rèn luyện hai kỹ năng tư duy đặc thù:

1. Chủ nghĩa tương lai phóng chiếu (Projective Futurism):

• Thay vì tư duy hồi cứu (retrospective sensemaking) – tức là nhìn lại dữ liệu quá khứ để giải thích, nhà nghiên cứu cần thực hiện tạo nghĩa hướng tới tương lai (prospective sensemaking).
• Phương pháp: Hành động “như thể” (as if). Nhà nghiên cứu giả định rằng một sự kiện tương lai (ví dụ: AI thay thế hoàn toàn CEO) đã xảy ra, và từ đó xây dựng ngược lại các logic để giải thích ý nghĩa và tác động của nó. Điều này giúp lý thuyết luôn đi trước thực tiễn một bước.

2. Truyền đạt ý nghĩa (Sensegiving):

• Tạo ra nghĩa (sensemaking) cho bản thân là chưa đủ, nhà nghiên cứu phải thực hiện chức năng truyền đạt ý nghĩa cho cộng đồng.
• Chúng ta phải là người đặt tên, định nghĩa và cung cấp ngôn ngữ để xã hội thảo luận về các vấn đề tương lai. Thay vì chỉ quan sát thụ động, nhà nghiên cứu phải trở thành những người dẫn dắt tư duy (thought leaders), định hình cách mà các nhà quản lý nhìn nhận vấn đề.

6. Hướng Dẫn Ứng Dụng Nghiên Cứu (Academic Implications)

Dựa trên khung lý thuyết này, quy trình nghiên cứu cần được điều chỉnh như sau:

1. Định vị chiến lược: Trước khi viết, hãy tự vấn bài nghiên cứu của mình nằm ở đâu trong Ma trận 2×2. Nếu phát hiện mình đang làm một nghiên cứu Tăng dần (Incremental), hãy tìm cách mở rộng Phạm vi bằng cách kết nối nó với một vấn đề thực tiễn nóng hổi.
2. Chuyển đổi ngôn ngữ: Khắc phục rào cản ngôn ngữ chuyên ngành (academese). Một bài báo có Phạm vi tốt là bài báo mà một giám đốc doanh nghiệp đọc cũng có thể rút ra được nguyên lý hành động, dù họ không hiểu các thuật ngữ thống kê phức tạp.
3. Tư duy định hướng vấn đề (Problem-driven): Thay vì bắt đầu bằng việc đọc tài liệu để tìm khoảng trống lý thuyết (gap-spotting), hãy bắt đầu bằng việc quan sát thế giới thực để tìm ra các vấn đề chưa có lời giải. Lý thuyết sinh ra từ thực tiễn sẽ luôn có sức sống bền bỉ hơn lý thuyết sinh ra từ lý thuyết.

7. Ứng Dụng Quản Trị Doanh Nghiệp (Managerial Implications)

Đối với giới doanh nhân và quản lý, bài báo cung cấp nền tảng cho quản trị khoa học:

• Quản trị dựa trên bằng chứng (Evidence-based Management): Doanh nghiệp nên ưu tiên áp dụng các mô hình lý thuyết có Phạm vi rộng – tức là những mô hình đã được kiểm chứng khoa học nhưng vẫn giải quyết được bài toán thực tế. Tránh xa các trào lưu quản trị sáo rỗng (fads) thiếu cơ sở.
• Dự báo chiến lược (Strategic Foresight): Áp dụng tư duy Chủ nghĩa tương lai phóng chiếu của bài báo. Khi xây dựng chiến lược, lãnh đạo không nên chỉ dựa vào báo cáo quá khứ. Hãy tập dượt tư duy “giả định tương lai” để chuẩn bị nguồn lực cho những kịch bản chưa từng có tiền lệ.

8. Các Câu Hỏi Thường Gặp (Inverse Questions/FAQ)

Tại sao các bài báo đạt giải “Best Paper” lại ít được trích dẫn hơn các bài khác?

Vì giải thưởng thường được trao dựa trên tiêu chuẩn kỹ thuật và sự hoàn hảo về phương pháp tại thời điểm xét duyệt (tính hàn lâm). Trong khi đó, các bài được trích dẫn nhiều qua thời gian (Long-term impact) thường là những bài có Tính hữu dụng thực tiễn cao, cung cấp khung tư duy giúp nhiều người giải quyết vấn đề của họ.

Làm sao để rèn luyện tư duy Tiên liệu (Prescience) trong nghiên cứu?

Bạn cần thoát khỏi sự phụ thuộc vào dữ liệu quá khứ. Hãy tập trung quan sát các tín hiệu yếu (weak signals) của thị trường, kết hợp với các lý thuyết nền tảng (Grand Theories) để phóng chiếu ra các kịch bản tương lai. Quan trọng nhất, hãy dám đưa ra các định nghĩa mới cho những hiện tượng chưa rõ ràng.

Sự khác biệt giữa Thực dụng (Pragmatic) và Thực hành (Practice) là gì?

Thực dụng thường bị hiểu hẹp là các mẹo vặt, ứng dụng tức thì cho kết quả nhanh. Còn Thực hành (theo trường phái triết học Mỹ được bài báo viện dẫn) là một quá trình động, nơi kiến thức và hành động quện chặt vào nhau. Lý thuyết hướng tới Thực hành giúp người học hiểu sâu sắc bản chất vấn đề để tự mình hành động đúng trong mọi hoàn cảnh.

9. Tài Liệu Tham Khảo (References)

Abrahamson, E. (1991). Managerial fads and fashions: The diffusion and rejection of innovations. Academy of Management Review, 16, 586-612.

Adler, N. J. (2006). The arts and leadership: Now that we can do anything, what will we do? Academy of Management Learning & Education, 5, 466-499.

Adler, P. S., & Kwon, S. (2002). Social capital: Prospects for a new concept. Academy of Management Review, 27, 17-40.

Agarwal, R., & Hoetker, G. (2007). A Faustian bargain? The growth of management and its relationship with related disciplines. Academy of Management Journal, 50, 1304-1322.

Amabile, T. M. (1996). Creativity in context. Westview Press.

Anderson, C. (2010). In the next Industrial Revolution, atoms are the new bits. Wired, 18(2), 59-67.

Barley, S. R., Meyer, G. W., & Gash, D. C. (1988). Cultures of culture: Academics, practitioners and the pragmatics of normative control. Administrative Science Quarterly, 33, 24-60.

Bartunek, J. M., & Rynes, S. (2010). The construction and contributions of “implications for practice”: What’s in them and what might they offer? Academy of Management Learning & Education, 9, 100-117.

Bartunek, J. M., Rynes, S. L., & Ireland, R. D. (2006). What makes management research interesting and why does it matter? Academy of Management Journal, 49, 9-15.

Benner, M. J., & Tushman, M. L. (2003). Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. Academy of Management Review, 28, 238-256.

Bennis, W. (2003). On becoming a leader (revised ed.). Perseus.

Bennis, W. G., & O’Toole, J. (2005). How business schools lost their way. Harvard Business Review, 83(5), 1-9.

Bergh, D. (2003). From the editors: Thinking strategically about contribution. Academy of Management Journal, 46, 135-136.

Biggart, N. W., & Delbridge, R. (2004). Systems of exchange. Academy of Management Review, 29, 28-49.

Birkinshaw, J., Hamel, G., & Mol, M. J. (2008). Management innovation. Academy of Management Review, 33, 825-845.

Brief, A. (2003). Editor’s comments: AMR—The often misunderstood journal. Academy of Management Review, 28, 7-8.

Brown, J. S., & Duguid, P. (2001). Knowledge and organization: A social-practice perspective. Organization Science, 12, 198-213.

Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (Eds.). (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. Berrett-Koehler.

Chen, M. (1996). Competitor analysis and interfirm rivalry: Toward a theoretical integration. Academy of Management Review, 21, 100-134.

Conlon, E. (2002). Editor’s comments. Academy of Management Review, 27, 489-492.

Cook, S. D. N., & Brown, J. S. (1999). Bridging epistemologies: The generative dance between organizational knowledge and organizational knowing. Organization Science, 10, 381-400.

Cordes, C. L., & Dougherty, T. W. (1993). A review and an integration of research on job burnout. Academy of Management Review, 18, 621-656.

Crossan, M. M., Lane, H. W., & White, R. E. (1999). An organizational learning framework: From intuition to institution. Academy of Management Review, 24, 522-537.

Cummings, L. L., & Frost, P. J. (Eds.). (1985). Publishing in the organizational sciences. Irwin.

Dane, E., & Pratt, M. G. (2007). Exploring intuition and its role in managerial decision making. Academy of Management Review, 32, 33-54.

Davis, M. S. (1971). That’s interesting! Philosophy of Social Science, 1, 309-344.

Deloitte. (2009). Center for Edge Innovation.https://www.deloitte.com

Dewey, J. (1938). Logic: The theory of inquiry. Henry Holt.

Dewey, J., & Bentley, A. (1949). Knowing and the known. Beacon Press.

DiMaggio, P. J. (1995). Comments on “What theory is not.” Administrative Science Quarterly, 40, 391-396.

Dollinger, M. J. (1990). The evolution of collective strategies in fragmented industries. Academy of Management Review, 15, 266-285.

Dubin, R. (1978). Theory building (revised ed.). Free Press.

Ferraro, F., Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2005). Economics language and assumptions: How theories can become self-fulfilling. Academy of Management Review, 30, 8-24.

Ford, C. M., & Gioia, D. A. (Eds.). (1995). Creative action in organizations: Ivory tower visions and real world voices. Sage.

George, E., Chattopadhyay, P., Sitkin, S. B., & Barden, J. (2006). Cognitive underpinnings of institutional persistence and change: A framing perspective. Academy of Management Review, 31, 347-365.

Ghoshal, S. (2005). Bad management theories are destroying good management practices. Academy of Management Learning & Education, 4, 75-91.

Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12, 443-458.

Gioia, D. A., Corley, K. G., & Fabbri, T. (2002). Revising the past (while thinking in the future perfect tense). Journal of Organizational Change Management, 16, 622-634.

Gioia, D. A., & Pitre, E. (1990). Multiparadigm perspectives on theory building. Academy of Management Review, 15, 584-602.

Gist, M. E., & Mitchell, T. R. (1992). Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants and malleability. Academy of Management Review, 17, 183-211.

Gjelten, T. (2009). Pentagon, CIA eye new threat: Climate change. NPR.org.

Gordon, R. A., & Howell, J. E. (1959). Higher education in business. Columbia University Press.

Gresov, C., & Drazin, R. (1997). Equifinality: Functional equivalence in organization design. Academy of Management Review, 22, 403-428.

Gronn, P. C. (1983). Talk as work: The accomplishment of school administration. Administrative Science Quarterly, 28, 1-21.

Gulati, R. (2007). Tent poles, tribalism, and boundary spanners: The rigor-relevance debate in management research. Academy of Management Journal, 50, 775-782.

Hambrick, D. C. (1994). 1993 Presidential address: What if the Academy actually mattered? Academy of Management Review, 19, 11-16.

Hambrick, D. C. (2005). Upper echelons theory: Origins, twists and turns, and lessons learned. In K. G. Smith & M. A. Hitt (Eds.), Great minds in management: The process of theory development (pp. 109-127). Oxford University Press.

Hambrick, D. C. (2007). The field of management’s devotion to theory: Too much of a good thing? Academy of Management Journal, 50, 1346-1352.

Helfat, C. E. (2007). Stylized facts, empirical research and theory development in management. Strategic Organization, 5, 185-192.

Hitt, M. A., & Smith, K. G. (2005). Introduction: The process of developing management theory. In K. G. Smith & M. A. Hitt (Eds.), Great minds in management: The process of theory development (pp. 1-6). Oxford University Press.

Hogg, M. A., & Terry, D. J. (2000). Social identity and self-categorization processes in organizational contexts. Academy of Management Review, 25, 121-140.

Huff, A. S. (1999). Writing for scholarly publication. Sage.

Huff, A. S. (2000). 1999 Presidential address: Changes in organizational knowledge production. Academy of Management Review, 25, 288-293.

Inkpen, A. C., & Tsang, E. W. K. (2005). Social capital, networks, and knowledge transfer. Academy of Management Review, 30, 146-165.

James, W. (1907). Pragmatism. Longmans, Green, and Company.

James, W. (1909). The meaning of truth. Longmans, Green, and Company.

Johns, G. (2001). In praise of context. Journal of Organizational Behavior, 22, 31-42.

Johns, G. (2006). The essential impact of context on organizational behavior. Academy of Management Review, 31, 386-408.

Kahn, W. A., & Kram, K. E. (1994). Authority at work: Internal models and their organizational consequences. Academy of Management Review, 19, 17-50.

Kaplan, A. (1964). The conduct of inquiry. Chandler.

Katz, D., & Kahn, R. (1966). The social psychology of organizations. Wiley.

Kerlinger, F. N. (1973). Foundations of behavioral research. Holt, Rinehart & Winston.

Kilduff, M. (2006). Editor’s comments: Publishing theory. Academy of Management Review, 31, 252-255.

Kuhn, T. S. (1962). The structure of scientific revolutions. University of Chicago Press.

Lakatos, I. (1970). Criticism and the growth of knowledge. Cambridge University Press.

Lakhani, K. R., & Panetta, J. A. (2007). The principles of distributed innovation. Innovations, 2(3), 97-112.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science. Harper & Row.

Lewis, M. W. (2000). Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide. Academy of Management Review, 25, 760-776.

Lumpkin, G. T., & Dess, G. G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21, 135-172.

Maitlis, S., & Lawrence, T. B. (2007). Triggers and enablers of sensegiving in organizations. Academy of Management Journal, 50, 57-84.

Matten, D., & Moon, J. (2008). “Implicit” and “explicit” CSR: A conceptual framework for a comparative understanding of corporate social responsibility. Academy of Management Review, 33, 404-424.

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20, 709-794.

McGrath, R. G. (1999). Falling forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure. Academy of Management Review, 24, 13-30.

Miller, D. (2007). Paradigm prisons, or in praise of atheoretic research. Strategic Organization, 5, 177-184.

Miller, D., Greenwood, R., & Prakash, R. (2009). What happened to organization theory? Journal of Management Inquiry, 18, 273-279.

Mintzberg, H. (2004). Managers, not MBAs. Berrett-Koehler.

Mintzberg, H. (2005). Developing theory about the development of theory. In K. G. Smith & M. A. Hitt (Eds.), Great minds in management: The process of theory development (pp. 355-372). Oxford University Press.

Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience. Academy of Management Review, 22, 853-886.

Mitchell, T. R., & James, L. R. (2001). Building better theory: Time and the specification of when things happen. Academy of Management Review, 26, 530-547.

Morgan, G. (1983). Beyond method. Sage.

Morgan, G., & Smircich, L. (1980). The case for qualitative research. Academy of Management Review, 5, 491-500.

Nag, R., Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2007). The intersection of organizational identity, knowledge, and practice. Academy of Management Journal, 50, 821-847.

Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23, 242-266.

Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review, 16, 145-179.

Orlikowski, W. J. (2002). Knowing in practice: Enacting a collective capability in distributed organizing. Organization Science, 13, 249-273.

Palmer, D., Dick, B., & Freiburger, N. (2009). Rigor and relevance in organization studies. Journal of Management Inquiry, 18, 265-272.

Pentland, B. T. (1992). Organizing moves in software support hot lines. Administrative Science Quarterly, 37, 527-548.

Pfeffer, J. (1993). Barriers to the advance of organizational science: Paradigm development as a dependent variable. Academy of Management Review, 18, 599-620.

Pfeffer, J., & Fong, C. T. (2002). The end of business schools? Less success than meets the eye. Academy of Management Learning & Education, 1, 78-95.

Phillips, N., Lawrence, T. B., & Hardy, C. (2004). Discourse and institutions. Academy of Management Review, 29, 635-652.

Pierson, F. C. (1959). The education of American businessmen. Harper and Row.

Polzer, J. T., Gulati, R., Khurana, R., & Tushman, M. L. (2009). Crossing boundaries to increase relevance in organizational research. Journal of Management Inquiry, 18, 280-286.

Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Academy of Management Review, 26, 22-40.

Reed, R., & DeFillippi, R. J. (1990). Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage. Academy of Management Review, 15, 88-102.

Rindova, V. P. (2008). Editor’s comments: Publishing theory when you are new to the game. Academy of Management Review, 33, 300-303.

Ring, P. S., & Van de Ven, A. H. (1994). Developmental processes of cooperative interorganizational relationships. Academy of Management Review, 19, 90-118.

Rousseau, D., & Fried, Y. (2001). Location, location, location: Contextualizing organizational research. Journal of Organizational Behavior, 22, 1-13.

Rynes, S. (2002). From the editors: Some reflections on contribution. Academy of Management Journal, 45, 311-313.

Schön, D. (1983). The reflective practitioner. Temple Smith.

Shapiro, D. L., Kirkman, R. L., & Courtney, H. G. (2007). Perceived causes and solution of the translation problem in management research. Academy of Management Journal, 50, 249-266.

Shoemaker, P. J. H., & Day, G. S. (2009). How to make sense of weak signals. MIT Sloan Management Review, 50(3), 81-89.

Simon, H. A. (1959). Theories of decision-making in economics and behavioral science. American Economic Review, 49, 253-283.

Simon, H. A. (1991). Bounded rationality and organizational learning. Organization Science, 2, 125-134.

Sirmon, D. G., Hitt, M. A., & Ireland, R. D. (2007). Managing firm resources in dynamic environments to create value. Academy of Management Review, 32, 273-292.

Smith, K. G. (1997). Editor’s comments. Academy of Management Review, 22, 7-10.

Smith, K. G., & Hitt, M. A. (Eds.). (2005). Great minds in management: The process of theory development. Oxford University Press.

Staw, B. M. (1984). Organizational behavior: A review and reformulation of the field’s outcome variables. Annual Review of Psychology, 35, 627-666.

Sutton, R. I., & Staw, B. M. (1995). ASQ forum: What theory is not. Administrative Science Quarterly, 40, 371-384.

Thomas, K. W., & Tymon, W. G. (1982). Necessary properties of relevant research: Lessons from recent criticisms of the organizational sciences. Academy of Management Review, 7, 345-352.

Treviño, L. K. (1992). The social effects of punishment in organizations. Academy of Management Review, 17, 647-676.

Tsui, A. (2006). Contextualization in Chinese management research. Managerial and Organization Review, 2, 1-13.

Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A., III. (2007). Research and relevance: Implications of Pasteur’s quadrant for doctoral programs and faculty development. Academy of Management Journal, 50, 769-774.

Van de Ven, A. H. (1989). Nothing is quite so practical as a good theory. Academy of Management Review, 14, 486-489.

Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20, 510-540.

Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing (2nd ed.). Addison-Wesley.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.

Whetten, D. A. (1989). What constitutes a theoretical contribution? Academy of Management Review, 14, 490-495.

Whetten, D. A. (1990). Editor’s comments: Personal comments. Academy of Management Review, 15, 578-583.

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293-321. 

10. Lời kêu gọi hành động (CTA)

Để thực sự làm chủ kỹ năng viết bài báo khoa học và hiểu rõ cách tạo ra một đóng góp lý thuyết để đời, việc đọc kỹ bản gốc là bắt buộc. Đừng chỉ dừng lại ở các tóm tắt, hãy đi sâu vào lập luận của Corley & Gioia để hấp thụ trọn vẹn tư duy của họ.

Tải xuống toàn văn tài liệu gốc (Full PDF) tại đây:

Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2011). Building theory about theory building: What constitutes a theoretical contribution? Academy of Management Review, 36(1), 12–32.

Xem thêm

Các Lý thuyết tổ chức: Tiêu Chí Đánh Giá, Cấu Trúc và Nền Tảng Xây Dựng (Bacharach, 1989)

Đóng góp lý thuyết trong Nghiên cứu Quản trị Xu hướng qua 5 Thập kỷ (Theoretical Contribution)

Các Vấn Đề Nâng Cao Trong PLS-SEM (Advanced Issues in PLS-SEM): Phân Tích Chuyên Sâu Tài Liệu Hair et al. (2024)

Báo cáo kết quả PLS-SEM theo Hair et al. (2019): Hướng dẫn chuẩn hóa và Quy trình thực hiện